چرا شما و کارمندان تان عاشق «قانون 10 -90» خواهید شد

جنیفر دولسکی، سامان دهنده مجرب اجتماعات است. او به عنوان رئیس و مدیرعامل شرکت چینج دات ارگ، میلیون ها نفر را برانگیخت تا علیه وضعیت موجود به پا خیزند. او به عنوان سرگروه در فیس بوک (Facebook)، افراد دارای گرایشات و ملاحظات مشترک را گرد هم آورد. بنابراین تعجبی ندارد که دولسکی، به کارگیری و تهییج افراد را برای عنوان کتاب خود، هدفمند: شما مدیر هستید یا آغازگر یک جنبش؟ انتخاب کرد.

رهبران جنبش ها پیروان خود را تشویق می کنند تا به یک رؤیا، به همدیگر و یا به خودشان باور داشته باشند. آنها جهت بسیج قدرت، نیازها و آرزوهای افراد را مورد ملاحظه قرار می دهند. دولسکی در شرکت-هایی چون گوگل (Google) و یاهو (Yahoo) ابزار و شگردهای گوناگونی را به وجود آورد و اصلاح کرد تا تعهد کارمندان به هدف عمده شرکت و رضایت از جایگاه شان را به حداکثر برساند. او چند مورد از این شگردها را در مصاحبه اخیر خود شرح داد.

1- انگیزه را برحسب نیاز کارمندان تغییر دهید

در مدتی که دولسکی مدیریت گروهی از بازاریابان را در شرکت یاهو برعهده داشت، به کشف و شهودی دست یافت. یکی از کارمندان صادقانه بیان کرد که هیچ علاقه ای به قدردانی و پاداش ندارد. تمام آنچه در ازای انجام کار درست می خواست، پول بیشتر بود. دولسکی می گوید اگر او حرفی در این باره نمی زد، سعی می کردم وی را براساس آنچه به خود من انگیزه می دهد، تشویق و ترغیب کنم، که دقیقاً کار اشتباهی بود. دولسکی نتیجه گرفت تنها راه اطلاع از آنچه به افراد انگیزه می دهد، پرسش از خودشان است.

بر همین اساس دولسکی از نمودار دایره ای استفاده می کند؛ وی به کارمندان، تصویر یک دایره خالی را می دهد و از آنها می-خواهد نمودار را براساس اولویت های شخصی خود تقسیم بندی کنند. برای مثال 60درصد از دایره ممکن است نشان دهنده پیشرفت شخصی، 20درصد قدردانی و 20درصد نشان دهنده حقوق و مزایا باشد. سپس کارمندان هر قسمت از نمودار را به رنگی خاص درآورند تا سطح رضایت کنونی خود را نشان دهند. رنگ سبز برای زمانی که شرکت به این عامل انگیزشی توجه مناسبی دارد، رنگ زرد برای زمانی که کارمند به عوامل بیشتری احتیاج دارد و رنگ قرمز برای زمانی که اوضاع نابسامان است.

دولسکی می گوید حقوق و مزایا زمانی از اهمیت بیشتری برخوردار می شوند که کارمندان احساس کنند به اندازه لیاقت شان حقوق نمی گیرند. به مجردی که نیازهای مالی برطرف شوند، سه عامل انگیزشی بعدی و رایج تر، هدف، رشد و ارتباطات هستند. دولسکی می گوید «کارمندان می خواهند بدانند که روی مسئله مهمی کار می کنند و از نقش خود در آن باخبر شوند. آنها می خواهند با افرادی کار کنند که مورد احترام و اعتمادشان و مصاحبان مطبوعی هستند و تمایل دارند احساس کنند درحال آموختن، رشد و رقابت هستند.»

2- تصمیم گیری ها را تصریح کنید

مردم اغلب به رغم شعار توانمندسازی، برای حرکت رو به جلو احساس درماندگی می کنند. دولسکی یک قانون کلی را پیشنهاد می دهد: کارمندان باید قادر باشند 90درصد از تصمیمات مورد نیاز برای شغل خود را اتخاذ کنند. او برای ایجاد واژه نامه مشترک جهت مطرح کردن سطح اختیارات، از همان رنگ های به کاررفته در نمودار دایره ای استفاده می کند؛ رنگ سبز برای تصمیمات مستقل، رنگ قرمز برای تصمیمات نیازمند مجوز و رنگ زرد برای تصمیماتی که مسئولیت شان برعهده شخص خاصی نیست.

مطلب مرتبط:قانون ۷۰-۲۰-۱۰

دولسکی می گوید بدون قانون 10-90، اوضاع غالباً به یکی از این دو طریق خراب می شود؛«یا از کارمندان درخواست می کنید تصمیماتی بگیرند که با جایگاه شان هم خوانی ندارد، یا مدیر زمانی که فردی در جایگاه تصمیم گیری قرار دارد، خود را دخالت می-دهد». در هر دو مورد کارمندان احساس می کنند کنترل اوضاع را از دست داده اند.

دولسکی در راستای قانون 10-90 پیشنهاد می دهد شرکت ها از دفاتر روزانه مخصوص تصمیمات استفاده کنند تا پی ببرند کدام تصمیمات توسط چه کسی و در چه زمانی گرفته شده است و نیز استدلالات و افراد مشاوره دهنده را نیز مورد بررسی قرار دهند. این دفاتر روزانه نشان می دهند آیا همه افراد به اندازه کافی در این تصمیم گیری ها سهم دارند یا خیر.

3- برنامه ای درازمدت ارائه دهید

این جمله معروف که «افراد شرکت ها را ترک نمی کنند، بلکه مدیران را ترک می گویند»، تا اندازه ای شایعه است. دولسکی می-گوید «بر اساس تجربه من، مردم زمانی شرکت را ترک می کنند که رشد و یادگیری آنها متوقف شده باشد». کارمندان با شناسایی مهارت های کنونی خود کارشان را آغاز و سپس اهداف پنج یا ده ساله ای را تعیین و سرانجام، مجموعه مهارت های کنونی خود را با آن اهداف در افق مقایسه می کنند. سپس همراه با مدیران خود تصمیم می گیرند که کدامین سمت ها یا تجربه ها، تفاوت میان مهارت های موجود و اهداف را از بین خواهند برد. دولسکی می گوید «گاه یک پروژه ممکن است جالب به نظر نرسد، اما اگر کارمندان ملتفت شوند که این پروژه چگونه آنها را به مراحل بعدی می رساند، برایشان تبدیل به پروژه ای بسیار جالب خواهد شد».

4- با افراد آشنا شوید

روابط شخصی قوی میان مدیران و نیروی کار و میان خود کارمندان، سبب می شود همکاری آنها طبیعی تر و لذت بخش تر به نظر رسد. دولسکی، حامی کمک به کارکنان است تا درمورد یکدیگر در جایگاه اشخاص، و نه فقط همکاران، آگاهی کسب کنند و به مدیران توصیه می کند بخشی از مراسم و جلسات خارج از شرکت را به این هدف اختصاص دهند.

دولسکی در یکی از شگردهای مورد استفاده اش با نام خطوط زندگی (Lifelines)، کارمندان را به گروه های کوچک تقسیم می کند و از هر عضو می خواهد سه تا پنج تجربه شخصی شان که آنها را به اشخاص کنونی تبدیل کرده است شرح دهند. این کار به مدیران کمک می کند داستان زندگی هر فرد را بدانند. زمانی که دولسکی تمرین خطوط زندگی را آغاز می کند، می گوید «من یک لحظه از زندگی خود را درمیان می گذارم، چیزی که شخصی تر و بیانش مشکل تر است، تا دیگران آن را بپسندند و به راحتی انجامش دهند».