تغییر فرهنگ سازمانی: چه کسی واقعا مسئول است؟

یکی از بزرگ ترین اسطوره های دنیای کسب و کار تصویر رهبر تجاری به مثابه یک معمار بزرگ است؛ فردی که با یک طرح جامع در ذهن به تنهایی نقشه فرهنگ سازمان را ترسیم می کند و سپس به دیگران دستور می دهد تا آن بنا را آجر به آجر براساس آن نقشه بنا کنند. در این دیدگاه فرهنگ یک محصول مهندسی شده است که از بالا به پایین دیکته می شود و با نصب پوسترهای زیبا از ارزش های شرکت بر روی دیوارها، به واقعیت می پیوندد. 

این تصویر، گرچه قدرتمند و آرامش بخش است، اما در بهترین حالت یک ساده سازی خطرناک و در بدترین حالت یک توهم محض است. فرهنگ سازمانی یک ماشین قابل کنترل نیست، بلکه یک اکوسیستم زنده، پیچیده و خودسازمان ده است. تلاش برای کنترل مستقیم این اکوسیستم، مانند تلاش برای فرمان دادن به یک جنگل برای رشد کردن است. رهبران تجاری بزرگ معمارانی نیستند که یک سازه بی جان را طراحی کنند؛ آنها باغبان های صبور و هوشمندی هستند که می دانند نقش‎شان نه کنترل مستقیم رشد، بلکه خلق دقیق شرایطی است که در آن، بذرهای مطلوب به صورت طبیعی و پایدار برویند.

سراب کنترل از بالا

بسیاری از فرآیندهای تغییر فرهنگ با یک شور و هیجان بزرگ در اتاق هیأت مدیره آغاز می شوند. ساعت ها صرف تدوین بیانیه های ماموریت، چشم انداز و ارزش های جدید می شود. کمپین های ارتباطی داخلی پرزرق و برقی به راه می افتد و انتظار می رود که با ابلاغ این فرامین جدید، رفتار هزاران کارمند به صورت خودکار تغییر کند.

این رویکرد تقریبا همیشه با شکست روبه رو می شود، زیرا یک حقیقت بنیادین روانشناسی انسان را نادیده می گیرد: انسان ها به آنچه می گویید واکنشی نشان نمی دهند، بلکه به آنچه انجام می دهید و به آنچه پاداش می دهید، پاسخ می دهند. کارکنان، ناظران فوق العاده باهوشی برای تشخیص ناهماهنگی هستند. 

مطلب مرتبط: تغییر فرهنگ سازمانی بدون جنگ و دعوا

وقتی رهبر تجاری از «اهمیت نوآوری و ریسک پذیری» صحبت می کند، اما سیستم ارزیابی عملکرد همچنان به کارمندانی پاداش می دهد که بدون هیچ خطایی، وظایف تکراری خود را انجام می دهند، کارمندان به سرعت پیام واقعی را درک می کنند. آن پوستر زیبا بر روی دیوار، به یک یادآور دائمی از این شکاف میان حرف و عمل تبدیل شده و به جای الهام بخشی، بذر بدبینی و بی اعتمادی را در دل سازمان می کارد.

برای مثال، یک زنجیره بزرگ خرده فروشی مانند والمارت را تصور کنید که در سطح رهبری ارشد، کمپینی را برای ترویج «خدمت به مشتری افسانه ای» آغاز می کند. مدیرعامل در یک ویدئوی الهام بخش برای تمام کارکنان، از اهمیت ایجاد یک تجربه خرید به یادماندنی صحبت می کند. اما در سطح شعبه، مدیران فروشگاه ها همچنان تحت فشار شدیدی هستند تا هزینه های عملیاتی، به ویژه هزینه های نیروی انسانی را به حداقل برسانند. 

در نتیجه، آنها مجبورند تعداد کارکنان در هر شیفت را کاهش دهند که این امر منجر به صف های طولانی در صندوق ها و عدم وجود نیروی کافی برای راهنمایی مشتریان در فروشگاه می شود. در این سناریو، یک کارمند فروش که واقعا می خواهد خدمت افسانه ای ارائه دهد، توسط خود سیستم سرکوب می شود. او میان یک ارزش اعلام شده (خدمت به مشتری) و یک واقعیت سیستمی (کاهش هزینه) گیر افتاده است و به ناچار، برای بقا، دومی را انتخاب خواهد کرد. فرهنگ واقعی والمارت در این شعبه، نه آن چیزی است که مدیرعامل می گوید، بلکه تجربه ای است که سیستم برای کارکنان و مشتریان رقم می زند.

قدرت پنهان در شبکه های نامرئی سازمان

در هر سازمانی، دو ساختار قدرت به صورت همزمان وجود دارد: ساختار رسمی که در چارت سازمانی ترسیم شده و براساس عناوین و جایگاه ها تعریف می شود و ساختار غیررسمی که براساس اعتماد، احترام و نفوذ واقعی افراد شکل گرفته است. در فرآیند تغییر فرهنگ، بسیاری از رهبران تجاری تمام تمرکز خود را بر روی ساختار رسمی و مدیران میانی می گذارند و از قدرت عظیم ساختار دوم غافل می شوند. رهبران غیررسمی، لزوما مدیر نیستند. آنها ممکن است یک مهندس باتجربه باشند که همه برای مشورت به او مراجعه می کنند، یک کارشناس منابع انسانی که به همدلی و رازداری مشهور است یا حتی یک کارمند جوان که به دلیل انرژی مثبت و مهارت های ارتباطی اش، همه دوست دارند با او هم‎تیمی شوند. 

این افراد گره های اصلی در شبکه اجتماعی سازمان هستند و هنجارها، باورها و رفتارهای فرهنگی از طریق آنها با سرعتی بسیار بیشتر از کانال های رسمی منتشر می شود. یک تغییر فرهنگی واقعی، زمانی آغاز می شود که این رهبران غیررسمی، آن را بپذیرند و به مبلغان داوطلب آن تبدیل شوند. نادیده گرفتن آنها، مانند تلاش برای تغییر مسیر یک رودخانه بدون در نظر گرفتن شاخه های زیرزمینی آن است.

مطلب مرتبط: چرا فرهنگ سازمانی مهم است؟

به شرکت بزرگ انویدیا، پیشرو در حوزه فناوری های گرافیکی و هوش مصنوعی، فکر کنید. فرهنگ این شرکت به شدت بر نوآوری فنی و حل مسائل پیچیده متمرکز است. تصور کنید رهبری تجاری شرکت تصمیم می گیرد که فرهنگ «همکاری بین تیمی» را برای شکستن سیلوهای تخصصی تقویت کند. آنها می توانند ده ها جلسه رسمی و کارگاه آموزشی برگزار کنند، اما تغییر واقعی زمانی اتفاق می افتد که یک تیم کوچک از مهندسان ارشد بسیار معتبر از واحدهای مختلف (مثلا واحد گرافیک، واحد خودروسازی و واحد دیتاسنتر)، به صورت خودجوش برای حل یک مشکل مشترک شروع به همکاری می کنند و نتایج درخشان خود را به صورت باز در یک کنفرانس داخلی به نمایش می گذارند. 

احترام و اعتباری که این گروه در میان همکاران خود دارند، باعث می شود که روش کار آنها به سرعت به یک الگوی مطلوب تبدیل شود. سایر مهندسان با دیدن موفقیت این گروه، به طور طبیعی به سمت همکاری بیشتر سوق پیدا می کنند. یک رهبر تجاری هوشمند، این پویایی را تشخیص داده، این گروه را به عنوان یک «نمونه موفق» برجسته کرده و موانع را از سر راه‎شان برمی دارد تا نفوذ طبیعی آنها در سراسر سازمان تکثیر شود.

طراحی سیستم دارای فرهنگ سازمانی 

عمیق ترین لایه شکل دهنده فرهنگ لایه سیستم ها، فرآیندها و ساختارهای سازمانی است. اینها «قوانین نانوشته بازی» هستند که به طور روزمره به افراد سیگنال می دهند که چه رفتارهایی در این اکوسیستم منجر به موفقیت و چه رفتارهایی منجر به شکست می شود. رهبران تجاری اغلب تلاش می کنند با پیام و متقاعدسازی فرهنگ را تغییر دهند، در حالی که قدرتمندترین اهرم آنها، بازطراحی دقیق و آگاهانه همین محیط است. 

اگر خواهان فرهنگ شفافیت و بازخورد صادقانه هستید، نمی توانید صرفا از مردم بخواهید که صادق باشند. باید سیستمی را طراحی کنید که در آن، افرادی که اخبار بد را به سرعت و با شفافیت گزارش می دهند، تشویق شده و افرادی که مشکلات را پنهان می کنند، با عواقب آن روبه رو شوند. اگر آرزوی فرهنگ تعادل کار و زندگی را دارید، باید سیستمی خلق کنید که در آن ارسال ایمیل در ساعات غیرکاری یک استثنای نادر باشد و مدیرانی که به تیم خود اجازه استراحت واقعی می دهند، ترفیع بگیرند. تغییر پایدار فرهنگ، محصول تغییر رفتار فردی نیست، بلکه محصول تغییر محیطی است که آن رفتارها را شکل می دهد.

یک مثال عالی برای این تفکر می تواند از برند تولیدکننده اسباب بازی های آموزشی، لگو، گرفته شود. فرهنگ لگو بر پایه خلاقیت، کیفیت و ایمنی بنا شده است. این فرهنگ صرفا از طریق بیانیه ها به کارکنان منتقل نمی شود، بلکه در سیستم های بنیادین شرکت مهندسی شده است. 

مطلب مرتبط: توسعه فرهنگ سازمانی: راهنمایی گام به گام

برای مثال فرآیند توسعه محصول در لگو را در نظر بگیرید. یک طراح نمی تواند صرفا یک مدل زیبا خلق کند. طراحی او باید از فیلترهای بسیار سختگیرانه عبور کند: آیا این قطعات برای کودکان کاملا ایمن هستند؟ آیا می توان آنها را با تمام قطعات دیگری که در 70 سال گذشته تولید شده اند، ترکیب کرد (اصل سیستم بازی)؟ آیا فرآیند ساخت آن به اندازه کافی لذت بخش و خلاقانه است؟ این «سیستم» و این «محدودیت های طراحی»، طراحان را وادار می کند تا فرهنگ لگو را در عمل زندگی کنند. آنها نیازی به خواندن یک کتابچه راهنما ندارند؛ خود فرآیند کار، بهترین معلم برای انتقال ارزش های بنیادین برند است.

منابع:

https://www.psychologytoday.com