چرا بعضی کسب و کارها با وجود فروش، رشد نمی کنند؟ 7 گلوگاه مدیریتی که باید جدی گرفت

بیشتر شدن تعداد مشتریان در نگاه اول خبر خوبی برای هر کسب و کاری است. سفارش ها افزایش پیدا می کنند، تلفن شرکت بیشتر زنگ می خورد و احتمالا درآمد نیز نسبت به گذشته بالاتر می رود.

آیا افزایش فروش همیشه به معنای رشد کسب و کار است؟

پاسخ لزوما مثبت نیست.

ممکن است فروش یک مجموعه افزایش پیدا کند، اما مدیر آن روزانه ساعات بیشتری کار کند. ممکن است تعداد کارکنان بیشتر شود، ولی هماهنگی میان آنها کاهش پیدا کند. حتی ممکن است درآمد رشد کند، اما در پایان ماه سود چندان متفاوتی باقی نماند.

در چنین شرایطی مشکل معمولا کمبود تلاش نیست؛ بلکه ساختار کسب و کار برای رشد آماده نشده است.

در ادامه ۷ گلوگاه رایج را بررسی می کنیم که می توانند سرعت رشد یک کسب و کار را کاهش دهند.

۱.تصمیم ها هنوز به مدیر وابسته است

در بسیاری از کسب و کارهای کوچک، مدیر در سال های ابتدایی تقریبا همه چیز را خودش انجام می دهد؛ از مذاکره با مشتری گرفته تا تایید خرید، قیمت گذاری، مدیریت کارکنان و حتی حل مشکلات روزمره.

این شیوه در ابتدای مسیر قابل درک است.

مشکل زمانی شروع می شود که مجموعه بزرگ تر شده اما روش مدیریت تغییر نکرده است.

اگر برای هر تخفیف، خرید، مرخصی، شکایت مشتری یا تصمیم کوچک نیاز به تایید مدیر باشد، خود مدیر به گلوگاه کسب و کار تبدیل می شود.

نشانه های این وضعیت معمولا واضح هستند:

• کارکنان برای تصمیم های کوچک منتظر مدیر می مانند.

• نبودن مدیر سرعت کار را کاهش می دهد.

• بیشتر اطلاعات مهم فقط در ذهن یک نفر قرار دارد.

• مدیر دائما درگیر مسائل اجرایی است.

• برای برنامه ریزی و توسعه کسب و کار زمانی باقی نمی ماند.

در چنین شرایطی اولین قدم، افزایش نیروی انسانی نیست؛ ابتدا باید مشخص شود چه تصمیم هایی قابل واگذاری هستند و برای کارهای تکراری چه فرایندی می توان تعریف کرد.

مدیریت حرفه ای دقیقا از همین نقطه شروع می شود: تبدیل تجربه شخصی مدیر به یک روش قابل اجرا برای کل سازمان.

منابع آموزشی تخصصی مانند آکادمی کسب و کار مدیران مانی نیز بر همین جنبه های عملی مدیریت، فروش، سیستم سازی و توسعه کسب و کار تمرکز دارند.

۲. فروش انجام می شود اما سیستم فروش وجود ندارد

گاهی یک شرکت فروش مناسبی دارد، اما وقتی دقیق تر بررسی می کنیم مشخص می شود بخش بزرگی از درآمد به یک فروشنده خاص، ارتباطات مدیر یا چند مشتری قدیمی وابسته است.

این مدل ممکن است امروز جواب بدهد، اما قابل پیش بینی نیست.

یک سیستم فروش باید حداقل پاسخ چند سوال را مشخص کند:

مشتری از کجا وارد می شود؟

اطلاعات او کجا ثبت می شود؟

چه کسی تماس اولیه را انجام می دهد؟

چند بار باید پیگیری شود؟

علت عدم خرید چگونه ثبت می شود؟

مشتری قدیمی چه زمانی دوباره پیگیری خواهد شد؟

اگر پاسخ این سوال ها مشخص نباشد، فروش بیشتر حاصل تلاش فردی است تا عملکرد یک سیستم.

چند عدد که مدیر باید درباره فروش بداند

داشتن همین اطلاعات ساده می تواند نگاه مدیر به فروش را تغییر دهد.

به همین دلیل یادگیری اصول آموزش فروش و بازاریابی فقط برای کارشناسان فروش کاربرد ندارد؛ مدیر نیز باید بتواند مسیر تبدیل یک مخاطب به مشتری را در کسب و کار خود درک کند.

۳. مدیر درآمد را با سود اشتباه می گیرد

افزایش فروش جذاب است، اما عدد فروش به تنهایی چیز زیادی درباره سلامت کسب و کار نمی گوید.

فرض کنید فروش یک شرکت ۳۰ درصد افزایش پیدا کرده، اما همزمان هزینه تبلیغات، پورسانت فروش، نیروی انسانی، ارسال و تخفیف ها نیز افزایش یافته است.

در چنین شرایطی ممکن است مدیر تصور کند کسب و کار در حال رشد است، در حالی که حاشیه سود کاهش پیدا کرده است.

به همین دلیل مدیران باید علاوه بر فروش، هزینه ایجاد هر فروش و سود حاصل از آن را نیز بررسی کنند.

گاهی حذف یک محصول کم سود یا اصلاح یک تخفیف اشتباه، تاثیر بیشتری از جذب ده ها مشتری جدید دارد.

۴. همه مشتریان برای کسب و کار ارزش یکسان ندارند

یکی دیگر از مشکلات رایج، تلاش برای فروش به همه است.

هر مشتری لزوما مشتری مناسبی نیست.

ممکن است گروهی از مشتریان دائما درخواست تخفیف داشته باشند، زمان زیادی از تیم بگیرند و در نهایت سود کمی ایجاد کنند. در مقابل، گروه دیگری شاید تعدادشان کمتر باشد اما خرید بیشتری انجام دهند و همکاری بلندمدت تری داشته باشند.

مدیر باید بتواند میان این دو گروه تفاوت ایجاد کند.

برای شروع می توان مشتریان را براساس سه معیار ساده بررسی کرد:

میزان خرید

تعداد دفعات خرید

هزینه خدمت رسانی به مشتری

با همین تحلیل ساده ممکن است مشخص شود بخش کوچکی از مشتریان، قسمت قابل توجهی از سود مجموعه را ایجاد می کنند.

از این نقطه به بعد بازاریابی نیز هدفمندتر خواهد شد.

۵. افزایش نیرو بدون تعریف مسئولیت

وقتی حجم کار افزایش پیدا می کند، یکی از اولین واکنش ها استخدام نیروی جدید است.

اما اضافه کردن افراد به یک ساختار نامشخص همیشه مشکل را حل نمی کند.

گاهی حتی بی نظمی را بیشتر می کند.

قبل از استخدام باید مشخص باشد:

فرد جدید دقیقا مسئول چه نتیجه ای است؟

چه تصمیم هایی می تواند بگیرد؟

عملکرد او چگونه سنجیده می شود؟

با چه بخش هایی ارتباط دارد؟

به چه کسی گزارش می دهد؟

اگر این موارد مشخص نباشد، ممکن است چند نفر روی یک کار فعالیت کنند و بعضی کارهای مهم بدون مسئول باقی بمانند.

تعداد بیشتر کارکنان لزوما به معنای سازمان قوی تر نیست؛ شفافیت مسئولیت ها اهمیت بیشتری دارد.

۶. مشکلات هر روز حل می شوند اما دوباره برمی گردند

مدیران معمولا در حل مسئله مهارت زیادی پیدا می کنند.

مشتری ناراضی است؟ مدیر وارد می شود.

سفارش دیر ارسال شده؟ مدیر پیگیری می کند.

فروشنده مشتری را فراموش کرده؟ مدیر تماس می گیرد.

کارمند اشتباهی انجام داده؟ مدیر مشکل را اصلاح می کند.

این اقدامات ممکن است مسئله امروز را حل کنند، اما سوال مهم این است:

چرا این مشکل ایجاد شد و چگونه می توان از تکرار آن جلوگیری کرد؟

اگر یک مشکل چند بار تکرار شود، دیگر فقط یک اتفاق نیست؛ احتمالا ایرادی در فرایند وجود دارد.

اینجاست که عارضه یابی اهمیت پیدا می کند.

یک نگاه بیرونی نیز گاهی کمک می کند مشکلاتی دیده شوند که مدیر به دلیل حضور روزانه در مجموعه به آنها عادت کرده است. استفاده از خدمات تخصصی مانند مشاوره کسب و کار می تواند در چنین مرحله ای برای تحلیل ساختار فروش، مدیریت، اهداف و فرایندهای مجموعه مورد استفاده قرار گیرد.

۷. کسب و کار بدون شاخص مدیریت می شود

جمله هایی مانند «این ماه خوب بود»، «تبلیغات جواب نداد» یا «فروشنده جدید عملکرد خوبی دارد» برای مدیریت کافی نیستند.

اینها برداشت هستند، نه شاخص.

هر کسب و کار باید چند عدد محدود اما مشخص داشته باشد که مدیر بتواند وضعیت مجموعه را با آنها ارزیابی کند.

مثلا:

• مبلغ فروش ماهانه

• حاشیه سود

• تعداد مشتری جدید

• نرخ تبدیل سرنخ به مشتری

• درصد خرید مجدد

• متوسط مبلغ هر سفارش

• تعداد مشتریان از دست رفته

لازم نیست ده ها گزارش پیچیده طراحی شود.

در بسیاری از کسب و کارها، بررسی منظم پنج تا هفت شاخص مهم بسیار کاربردی تر از حجم زیادی از اطلاعاتی است که هیچ تصمیمی براساس آنها گرفته نمی شود.

تفاوت افزایش فروش با رشد واقعی کسب و کار

می توان تفاوت این دو مفهوم را خیلی ساده بیان کرد.

افزایش فروش یعنی مجموعه پول بیشتری دریافت می کند.

اما رشد کسب و کار یعنی مجموعه بتواند فروش بیشتری ایجاد کند، سود خود را حفظ یا افزایش دهد و این کار را بدون افزایش بی رویه فشار بر مدیر و کارکنان انجام دهد.

به همین دلیل ممکن است یک کسب و کار با فروش ماهانه کمتر، ساختار سالم تری نسبت به شرکتی با درآمد بالاتر داشته باشد.

کسب و کاری که مشتریانش ثبت می شوند، فروش آن قابل اندازه گیری است، کارکنان مسئولیت مشخص دارند و مدیر برای هر اتفاق کوچک مجبور به دخالت نیست، ظرفیت بسیار بیشتری برای توسعه خواهد داشت.

مدیر از کجا شروع کند؟

لازم نیست همه مشکلات به صورت همزمان حل شوند.

یک کاغذ بردارید و سه سوال بنویسید:

بیشترین وقت من در هفته صرف چه کاری می شود؟

کدام مشکل در کسب و کار دائما تکرار می شود؟

اگر فروش فردا دو برابر شود، کدام بخش مجموعه زودتر دچار مشکل خواهد شد؟

پاسخ همین سه سوال می تواند اولین گلوگاه رشد را مشخص کند.

سپس به جای تغییر همزمان ده بخش مختلف، روی همان یک مشکل تمرکز کنید.

فرایند آن را مشخص کنید، مسئول تعیین کنید، نتیجه را اندازه گیری کنید و بعد سراغ گلوگاه بعدی بروید.

کسب و کارهای پایدار معمولا یک شبه ساخته نمی شوند. آنها نتیجه مجموعه ای از اصلاحات کوچک اما پیوسته هستند؛ اصلاحاتی که به مرور یک مجموعه وابسته به مدیر را به یک کسب و کار قابل مدیریت و قابل توسعه تبدیل می کنند.