چالش های مدیران تازه کار

بزرگ ترین تناقض در مسیر رشد حرفه ای این است که سازمان ها بهترین متخصصان و کارمندان خود را به عنوان پاداش به جایگاهی مدیریتی ارتقا می دهند و با این کار به طور ناخواسته بزرگ ترین نقطه قوت آنها را به بزرگ ترین نقطه ضعف شان تبدیل می کنند. تمام مهارت ها، عادات و غریزه هایی که یک فرد را به یک متخصص برجسته تبدیل کرده بود اکنون به موانعی در مسیر موفقیت او به عنوان یک رهبر تبدیل می شوند. این یک ترفیع ساده نیست، بلکه یک تغییر رشته تمام عیار است؛ گذار از هنر انجام دادن به هنر راهبری کردن دیگران برای انجام دادن. پیمودن موفقیت آمیز این مسیر نیازمند چیزی فراتر از یادگیری چند تکنیک مدیریتی است، این فرآیند مستلزم یک بازمهندسی عمیق در الگوهای فکری و ساختن یک ذهنیت رهبری کاملا جدید است.

از انجام دادن کار تا راهبری ارکستر

نخستین و دردناک ترین چالشی که یک مدیر تازه کار با آن روبه رو می شود، غریزه قدرتمند بازگشت به کاری است که در آن بهترین بوده است. وقتی یک عضو تیم با مشکلی دست و پنجه نرم می کند یا سرعت پیشرفت پروژه کند می شود، اولین واکنش این مدیر ورود مستقیم به میدان و حل کردن مسئله به تنهایی است. 

این کار در کوتاه مدت حس رضایت و کارآمدی را به او باز می گرداند، اما در بلندمدت یک پیام مخرب برای تیم دارد: «برای حل مشکلات سخت، به شما نیازی نیست». ذهنیت رهبری در نقطه مقابل این غریزه قرار دارد. یک رهبر موفق، خود را نه به عنوان بهترین نوازنده، بلکه به عنوان رهبر ارکستر می بیند. وظیفه او نواختن یک ساز نیست، بلکه ایجاد هماهنگی میان تمام نوازندگان برای خلق یک موسیقی باشکوه است. موفقیت او دیگر در درخشش فردی تعریف نمی شود، بلکه در توانمندسازی دیگران برای درخشیدن معنا می یابد.

مطلب مرتبط: چالش های پیش روی مدیران عامل تازه کار و راه حل های آن

برای مثال، یک مهندس نرم افزار ارشد در گوگل را تصور کنید که به دلیل توانایی های فنی فوق العاده اش به سمت مدیر یک تیم مهندسی منصوب می شود. در روزهای اول، هرگاه یک باگ پیچیده در کدها پیدا می شود، او وسوسه می شود که خودش آستین ها را بالا زده و ساعت ها برای رفع آن وقت بگذارد. اما این دقیقا همان تله شایستگی است. گذار واقعی زمانی اتفاق می افتد که او به جای نوشتن کد، شروع به پرسیدن سوالات درست از تیمش می کند: «چه رویکردهایی را امتحان کرده اید؟ ریشه اصلی این مشکل از کجا می تواند باشد؟ چه کسی در تیم دانش لازم برای حل این مسئله را دارد؟» او با این کار، به جای ارائه یک راه حل فوری، ظرفیت حل مسئله را در کل تیم افزایش می دهد و موفقیت پروژه را از وابستگی به حضور خودش آزاد می کند.

جابه جایی کانون توجه

یک کارمند متخصص بر روی بهینه سازی فرآیندها تمرکز دارد. او به دنبال یافتن بهترین الگوریتم، کارآمدترین روش انجام کار و سریع ترین مسیر برای رسیدن از نقطه الف به نقطه ب است. دنیای او، دنیای وظایف، ابزارها و خروجی های قابل اندازه گیری است. اما دنیای یک مدیر، دنیای انسان ها است. 

تمرکز او باید از چه کاری و چگونه به چه کسی و چرا منتقل شود. بزرگ ترین دغدغه او دیگر نباید کیفیت یک گزارش یا کد باشد، بلکه باید انگیزه، سطح انرژی، مسیر رشد و موانع پیش روی افرادی باشد که آن گزارش یا کد را تولید می کنند. این تغییر دیدگاه، نیازمند توسعه مجموعه ای کاملا جدید از مهارت هاست: گوش دادن فعال، همدلی، توانایی ارائه بازخوردهای سازنده و هنر درک دینامیک های پیچیده انسانی در یک تیم. یک مدیر موفق، در نهایت یک مهندس فرآیند نیست، بلکه یک معمار فرهنگ و توسعه دهنده استعداد است.

مایکروسافت تحت رهبری ساتیا نادلا این تغییر فرهنگی را در مقیاسی عظیم پیاده سازی کرد. مدیران در فرهنگ قدیمی تر شرکت، عمدتا براساس نتایج کوتاه مدت و عملکرد فنی تیم های‎شان ارزیابی می شدند. نادلا این معیار را تغییر داد و مفهوم «مدل، مربی، مراقبت» را معرفی کرد. از مدیران خواسته شد که پیش از هر چیز، الگوی رفتاری مطلوبی برای تیم خود باشند، نقش مربی را برای پرورش استعدادهای‎شان ایفا کنند و به صورت فعال به سلامت روانی و حرفه ای اعضای تیم خود اهمیت دهند. این چرخش استراتژیک، تمرکز را از مدیریت صرف پروژه ها به سمت رهبری انسان ها برد و به مدیران یادآوری کرد که دارایی اصلی آنها نه محصولات، بلکه افرادی هستند که آن محصولات را می سازند. این همان جوهره ساختن یک ذهنیت رهبری پایدار است.

بازتعریف معیار موفقیت

رضایت شغلی یک متخصص، اغلب از پیروزی های سریع، ملموس و قابل مشاهده ناشی می شود: بستن یک قرارداد فروش بزرگ، نوشتن یک قطعه کد بی نقص یا طراحی یک کمپین بازاریابی موفق. این دستاوردها فورا قابل شناسایی و جشن گرفتن هستند. اما موفقیت یک مدیر، اغلب نامرئی، غیرمستقیم و تدریجی است. 

مطلب مرتبط: مدیریت کارمندان تازه وارد؛ چالشی برای مدیران

موفقیت او در آن جلسه توفان فکری ای نیست که خودش در آن درخشید، بلکه در جلسه ای است که در آن سکوت کرد تا یکی از اعضای خجالتی تیم، ایده درخشان خود را مطرح کند. پیروزی او، ترفیع گرفتن یکی از اعضای تیمش یا حل شدن یک اختلاف میان فردی در تیم است که هیچ کس دیگری از آن باخبر نمی شود. این گذار، نیازمند یک بلوغ عاطفی عمیق است تا فرد بتواند حس موفقیت و رضایت خود را نه از دستاوردهای شخصی، بلکه از موفقیت های دیگران کسب کند.

یک نمونه کلاسیک از این مفهوم را می توان در برند نایک مشاهده کرد. یک مدیر بازاریابی تازه کار در نایک، که قبلا یک ستاره در تولید کمپین های ویروسی بوده است، ممکن است در ابتدا تلاش کند تا همچنان خودش ایده پرداز اصلی تمام کمپین ها باشد، اما او زمانی به یک رهبر واقعی تبدیل می شود که بزرگ ترین افتخارش، نه کمپینی که خودش طراحی کرده، بلکه ایجاد فضایی خلاقانه و امن در تیم باشد که به یک کارشناس جوان اجازه داد تا کمپین جریان ساز بعدی برند را خلق کند. 

نقش او از یک ستاره بازیکن به یک استعدادیاب و پرورش دهنده ستاره تغییر می کند. این بزرگ ترین و در عین حال سخت ترین دستاوردی است که یک مدیر می تواند به آن دست یابد، زیرا پاداش آن نه در توجه بیرونی، بلکه در رضایت درونی از رشد دادن دیگران نهفته است.

سخن پایانی

تبدیل شدن از یک متخصص به یک مدیر، یک پله ترقی در نردبان شغلی نیست، بلکه ورود به یک دنیای کاملا جدید است. لازمه بقا و موفقیت در این دنیای جدید، کنار گذاشتن آگاهانه ابزارهایی است که در گذشته موفقیت را برای ما به ارمغان آورده اند و ساختن شجاعانه یک جعبه ابزار ذهنی و رفتاری نوین است. این مسیر، مسیری پر از عدم قطعیت، خودشناسی و گاهی احساس شکست است. 

اما چالش بنیادین برای هر رهبر تازه کار، پذیرش این واقعیت است که وظیفه او دیگر داشتن تمام پاسخ ها نیست، بلکه پرسیدن تمام سوال های درست است. او باید این قدرت را پیدا کند که از کانون توجه بودن فاصله بگیرد و نور صحنه را بر روی تیم خود بتاباند. این همان سفری است که یک کارمند خوب را به یک رهبر بزرگ تبدیل می کند؛ سفری از مدیریت کارها به رهبری انسان ها.

منابع:

https://www.fastcompany.com