بهره برداری حداکثری از بودجه

تعریف بودجه در حوزه مدیریت به ظاهر متفاوت از آن چیزی است که اغلب مردم در ذهن دارند. در واقع کارکرد اصلی تبیین بودجه در شرکت ها آسان تر کردن فرآیند دستیابی به اهداف موردنظر است. با این حال در دنیای امروز به طور کلی برنامه ریزی را فرآیندی طولانی و بی نتیجه به همراه دستاورد اندک معنی می کنند. شاید این درک و برداشت از فرآیند بودجه و به طور کلی برنامه ریزی حاصل شکست فرآیند برنامه ریزی متمرکز در شوروی سابق باشد. با این حال در مقاله حاضر قصد بررسی چنین موضوع سیاسی را نداریم.

براساس نظرسنجی که اخیراً توسط یکی از شرکت های چندملیتی صورت گرفته است، تعریف اغلب کارمندان و مدیران میان رده شرکت ها در مورد فرآیند تبیین بودجه این گونه است:«فرآیندی زمان بر به همراه تأثیرات اندک در هدایت شرکت ها به سوی اهداف موردنظرشان.»

پیش از اینکه به سراغ بخش ایده برویم، ذکر یک نکته دیگر در تکمیل جملات فوق ضروری است. یکی از دلایل اصلی مخالفت با برنامه ریزی دقیق در شرکت ها عدم بررسی دقیق بخش های مختلف شرکت و نیازهای مالی هرکدام از آنهاست که بالطبع موجب در نظر گرفته نشدن برخی بخش های شرکت ها در برنامه بودجه می شود. چنین مشکلی به ویژه در شرکت های بزرگ به چشم خواهد آمد.

ایده

در اوضاع آشفته ای که روزبه روز برنامه ریزی را به سمت مفهومی بی معنا و غیرضروری سوق می دهد، اگر کسی قادر به ارائه تعریفی دوباره و پویا از فرآیند تبیین بودجه باشد، این شخص بدون شک کسی نیست جز جک ولش.

دبیر اجرایی شرکت جنرال الکتریک یک برنامه بودجه منسجم را این گونه توصیف می کند:«درگیری بین دو نوع از سازوکار برنامه ریزی بودجه است؛ در حالت نخست مدیرعامل و سایر مدیران میان رده به مذاکره خواهند پرداخت.

مدیرعامل روی محدودیت منابع مالی و مدیران میان رده در مورد نیازهای بخش های مختلف صحبت می کنند. در نهایت نیز توافقی میان طرف های مذاکره حاصل خواهد شد. با این حال حالت دوم کمتر دموکراتیک بوده و بیشتر به حکومت استبدادی شبیه است. در این نوع از برنامه ریزی بودجه، دستور مشخصی از سوی مدیرعامل صادر شده و طرف  مقابل مجبور به راضی بودن (تظاهر به رضایت) خواهد شد.»

در این میان ولش پاسخ به دو پرسش اساسی را راهنمای مناسبی به منظور دستیابی به روشی جایگزین در برنامه ریزی بودجه می داند. این دو سوال عبارتند از:

1-چگونه می توان رکوردهای فروش قبلی شرکت را شکست؟

2-شرکت های رقیب در چه وضعیتی قرار دارند و چگونه می توان در بازار فروش آنها را شکست داد؟

به نظر ولش اگر در این دو پرسش را در نظر داشته باشیم، فرآیند برنامه ریزی بودجه بسیار پویاتر و در عین حال تأثیرگذارتر خواهد شد. به این ترتیب علاوه بر وسعت دید بودجه طراحی شده، اعضای شرکت نیز به یک باور مشترک پیرامون اهداف اصلی دست خواهند یافت.

ایراد اصلی طرح بودجه  اغلب شرکت ها در ساختار شکل گیری و باور طراحان آن نسبت به بودجه نهفته است. در واقع این نوع برنامه ریزی ها به طور مشخص تحت عنوان برنامه بودجه دسته بندی نمی شوند. این به اصطلاح برنامه ها تنها شانه خالی کردن از زیر بار مشکلات و مسائل بوده و کمترین نتیجه را نیز به همراه خواهند داشت.

نمونه دیگری از خلاقیت در تدوین بودجه را می توان در شیوه منحصربه فرد برند «ویرپول» مشاهده کرد. مغز متفکر این تغییرات نانسی اسنایدر بود. اظهارنظر وی در این مورد می تواند راهنمای مناسبی باشد:«شرکت ها به طور کلی به دو نوع تقسیم می شوند؛نخست شرکت های معمولی و سپس شرکت های کارآفرین.یکی از موارد تفاوت این دو مدل سیستم برنامه ریزی بودجه شان است. در شرکت های معمولی یک نوع بودجه تدوین و تا پایان سال کاری مورد استناد قرار می گیرد. با این حال در شرکت های کارآفرین، برنامه بودجه به صورت تغییر پذیر طراحی شده و در صورت ارائه پیشنهاد مناسب امکان اصلاح آن وجود دارد.»

در گام نهایی اسنایدر عامل اصلی موفقیت های برند ویرپول در عرصه تولید لوازم خانگی و تبدیل شدن آن به برند شماره یک این کسب وکار را همین سیستم طراحی بودجه خلاقانه دانسته است.

آنچه در عمل باید انجام دهید

سیستم سنتی برنامه ریزی بودجه به دلیل سازوکار قدیمی خود و همچنین عدم هماهنگی با نیازهای مدیریتی نوین می تواند نتایج خطرناکی را به همراه داشته باشد. بنابراین پیشنهاد ما انتخاب یک سیستم جایگزین است.

-هدف از طراحی برنامه  بودجه ارتقای جایگاه برند در بازار است. هرگونه برنامه اضافی که خارج از این چارچوب واقع شده است را از طرح نهایی بودجه تان حدف کنید.