کلمه طلایی در استراتژی

استراتژی از آن واژه هایی است که ظاهر قلمبه و سلمبه ای دارد و بعضاً کسانی که حتی سواد و درک درستی از این مفهوم ندارند، برای غنای صحبت و مطالب از آن بهره می برند، اما این واژه در دل خود یک سادگی عجیب و غریبی دارد و آن سادگی سؤالی است که خود این واژه از مخاطب (مدیر یا رهبران یک سازمان) مطرح می کند:

در یک کلمه می خواهید چکار کنید؟ حمله؟ دفاع؟ اتحاد؟ عقب نشینی؟ ... ؟ فقط یک کلمه.

وقتی استراتژی، پیچیده و آلوده به فرآیندها و جملات مبهم می شود، سخت و سخت تر می شود و در نهایت، جنازه ای بی روح از استراتژی باقی می ماند که معلوم نیست برای یک سازمان چه اثر و یا خروجی مشخصی دارد.

متأسفانه یکی از آسیب های بزرگی که به سازمان های ایرانی وارد شده است، عدم درک درست و تحلیل صحیح از استراتژی، برنامه ریزی های استراتژیک و در نهایت اقدامات مرتبط با آن است.

وقتی وجهه انسانی از واژه ها و فرآیندها حذف می شود و آدم ها تبدیل به ابزاری برای یک سیستم می شوند، مشکلات دقیقاً از همین جا شروع می شود: استانداردها و فرآیندهایی که کوچک ترین ارتباطی با روح و قلب کارکنان برقرار نکرده و در نهایت اجبار و ترس از جریمه باعث انجام آنها در کمترین کیفیت ممکن خواهد شد.

تا اینجا شاید ظاهر ماجرا درست به نظر برسد، اما نیروها و کارکنان خواسته یا ناخواسته هزینه های دیگری را به سیستم تحمیل می کنند که مانند قسمت پنهان یک کوه یخ، ذره ذره یک سیستم و سازمان را به سمت اضمحلال، نابودی و یا در بهترین حالت: پرخرج شدن و کاهش شدید بهره وری، خواهد برد.

این یک کلمه در عین سادگی، پیچیدگی های خاص خودش را دارد اما در نهایت، خروجی و استنباط مدیران و رهبران یک سازمان از استراتژی باید یک کلمه باشد و سؤال کلیدی آن این پرسش است: می خواهیم چکار کنیم؟

و این سؤال کلیدی در پشت هر فرآیند باید قرار گرفته و منجر به خروجی یک کلمه ای شود.

به عنوان مثال «فرآیند خدمات رفاهی به کارکنان» را در نظر بگیریم؛ سؤال کلیدی را دوباره مطرح نماییم: می خواهیم چکار کنیم؟

پاسخ های احتمالی:

- می خواهیم کارکنان را خوشحال تر و راضی تر کنیم.

- می خواهیم بهره وری کارکنان در انجام فرآیندها را افزایش دهیم.

- می خواهیم سبدی از هزینه هایی را که در بودجه قرار گرفته و حق ماست، مصرف کنیم تا عدم مصرف این بودجه سبب نشود در سال بعد، از آن بودجه محروم شویم.

- و ... سؤالات متعدد دیگر.

سپس سراغ یکی از همین سؤالات می رویم و جزئی تر می شود: کارکنان را خوشحال تر و راضی تر کنیم که چه بشود؟ به عنوان مثال به این گزاره می رسیم: که در محیط کار شادتر باشند و دوباره پرسشی دیگر ... و آنقدر با تفکر و اندیشه، این پرسش را تکرار می کنیم که به یک کلمه طلایی در استراتژی خود برای آن فرآیند برسیم.

اگر نتوانیم به کلمه صحیح دست پیدا کنیم، در چشم انداز دچار خطا شده و اجرای موفقی هم نخواهیم داشت. وقتی اجرای استراتژی با موفقیت همراه نباشد، کارکنان در ظاهر یا باطن همراهی نکرده و به اشکال مختلف، هزینه ها افزایش پیدا خواهد یافت که نمود آن، خروج کارکنان باکیفیت و مهجور شدن معدود کارکنان باکیفیت در گوشه ای از سیستم است که نه به آنها توجهی می شود و نه نظرات و دیدگاه های شان ارزشی خواهد یافت.

در سیستمی که استراتژی درست تعریف نشود، عمده افراد یا به روابط سیاسی و لابی گری در سیستم مشغولند و یا به عواملی جز عوامل اصلی می پردازند. عوامل اصلی، یعنی اقدامات و فرآیندهایی که مشکلات را به درستی و ریشه ای حل نماید؛ نه اینکه به زیر یخچال جارو شوند و پنهان!

اگر نتوانیم کلمه طلایی در استراتژی را تعریف کنیم، در اجرا هم به سختی و پیچیدگی های متعددی برخورد می کنیم؛ چون جملات متعدد و بعضاً متناقض باعث می شود فرآیندها در چالش جدی با یک استراتژی زیبا روی تابلو و دفاتر و سندهای استاندارد ما، قرار بگیرند.

بدیهی است که ما این دوگانگی و تضاد را نمی خواهیم و خواهان آن هستیم که استراتژی به نتایج مدنظر ما منجر شود.

پس می توان نتیجه گرفت اگر بسیاری از شعارها و استراتژی ها صرفاً در حد یک مستند و یا یک تابلوی زیبا در سازمان مانده است، به خاطر این است که پرسش های کلیدی و با تحلیل در پس آن مطرح نشده و در نتیجه، یک سردرگمی در اجرا وجود دارد.

این سردرگمی در محیط پرتلاطم امروز با ده ها و هزاران اتفاق و آیتم پیش بینی نشده، افزایش هم خواهد یافت و در نهایت بسیاری از فرآیندها، تبدیل به ویترین و ظواهری خواهند شد که درد و مشکل اصلی ذی نفع را پاسخ نمی دهند و قلب آنها نیز با سازمان همراه نخواهد بود و اگر همراهی باشد، صرفاً اجبار و اضطراری است که منجر به خروجی با پایین ترین کیفیت ممکن خواهد بود.