آنچه استراتژیست‌ ها باید بدانند (بخش اول) / مدیریت تغییر از نگاهی دیگر

ضرب‌المثلی وجود دارد كه می‌گوید: «می‌توانید اسب را وارد رودخانه كنید، ولی نمی‌توانید آن را مجبور به آب خوردن كنید.»

به باور اکثر کارشناسان مدیریت، بزرگ‌ترین چالش رهبری سازمان‌ها مقاومت کارکنان با تغییرات است و برای فائق آمدن به این چالش راهبردهای گوناگونی پیشنهاد شده است ولی دکتر «جی بارنی» اعتقاد دارد اگر می‌خواهید کارکنان را همراه خود کنید و در چالش مقاومت آنها گرفتار نشوید، نیاز به یک آرمان مشترک دارید، چون در فضای کسب‌و‌کار فعلی به سطحی بالاتر از کارکرد عادی نیاز دارید.

قطعا برای شما هم این پرسش مطرح بوده که مهم‌ترین عاملی که یک سازمان را ناب می‌کند، چیست؟ و برای اینکه کارکنانش اهتمام جدی برای برنده شدن و موفقیت داشته باشند و در مقابل تغییرات انعطاف داشته باشند چه باید کرد؟راستی چرا کارکنان برخی از سازمان‌ها در این امر جدی هستند ولی در تعداد زیادی از سازمان‌ها چنین شرایط و کارکردی را ملاحظه نمی‌کنیم؟

چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تاسف بار تنزل می‌یابند و در مقابل برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین‌الملل می‌رسند؟

آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از موسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل کرده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سوالات را باید در عزم کارکنان در همراهی برای موفقیت و نوع چارچوب‌های ذهنی آنها جست‌وجو کرد و باید سازمان شما علاوه برکالبد فیزیکی، روح و آرمان نیز داشته باشد.

انسان هزاره سوم برای کارکردن در سطحی که سازمانی ناب را به‌وجود آورد نیاز به یک آرمان بزرگ دارد تا انگیزه‌‌های لازم را برای خلق آن پیدا کند دیگر کارکردن برای فقط دریافت حقوق و لقمه‌ای نان به پایان رسیده است و رهبران سازمان‌ها بیشترین کارکردشان فضا‌سازی برای درک آرمان مشترک و خلق چشم‌‌اندازی است که قابلیت آرمان‌خواهانه دارد و انسان (کارکنان) در جست‌وجوی معنا و کمال‌گرا را جذب و برای رسیدن به آن تحریک می‌کند.

آرمان فراتر از جان

شاید داستان اسپارتاكوس، برده و گلادیاتور بزرگ رومی كه قیامی تاریخی را در 71سال قبل از میلاد مسیح علیه برده‌داری تدارك دید، شنیده باشید. او با همراه كردن بردگان با خود و سازماندهی آنها در دو جنگ مهم بر لژیونرهای رومی پیروز شد، ولی سرانجام در مصاف با سردار بزرگ روم به نام «ماركوس كراسوس» پس از جنگ و گریزهای فراوان شكست خورد.

در فیلم پرهزینه‌ای كه براساس این داستان ساخته شده، سردار كراسوس به باقیمانده سپاه منهدم شده اسپارتاكوس می‌گوید: شما برده بوده‌اید و مجددا نیز برده خواهید بود. اما اگر اسپارتاكوس را كه ما هیچ یك او را از نزدیك ندیده‌ایم معرفی كنید، از شفقت لژیونر روم بهره‌مند می‌شوید و از مجازات به صلیب كشیده شدن نجات خواهید یافت.

پس از مدت كوتاهی اسپارتاكوس از میان جمع برخاست و گفت: من اسپارتاكوس هستم. پس از آن مرد دیگری كه كنار او نشسته بود برخاست و گفت: من اسپارتاكوس هستم، مرد دیگری از جا برخاست و همین ادعا را کرد. این ماجرا آنقدر تكرار شد تا اینكه تمامی اسیران حاضر از جای برخاستند و خود را اسپارتاكوس معرفی كردند.

در دل این داستان حقیقت عمیقی نهفته است، مردان اسیر می‌دانستند كه با ایستادن و معرفی خود به‌عنوان اسپارتاكوس به استقبال مرگ می‌روند. وفاداری آنها به شخص اسپارتاكوس نبود بلكه آنان به آرمان مشتركی كه اسپارتاكوس سمبل آن بود وفادار بودند.

آرمانی كه آنها را انسان‌هایی آزاد قلمداد می‌كرد به‌قدری عمیق و ریشه‌دار بود و با اعتقاد آنها عجین شده بود كه هرگز حاضر به ترك آن نبودند و هیچ‌گاه مجددا بردگی را نمی‌پذیرفتند. آرمان مشترك تنها یك عقیده نیست. نیرویی است در درون قلب انسان‌ها كه مانند ژنراتور عظیمی كار می‌كند و به حدی نافذ و موثر است كه بسیاری از اقدامات نوع بشر از آن نشات می‌گیرد.

چرا آرمان مشترك چنین توان و قدرتی ایجاد می‌كند؟

در ابتدایی‌ترین و سطحی‌ترین صورت، آرمان مشترك برای پاسخ به این سوال است كه ما چه چیزی را می‌خواهیم خلق كنیم؟ و مهم‌تر از آن اینكه چگونه به احساس مشترك و تصویر یكسانی از آینده خود برسیم و تجسمی از آن را به شكل دائمی در فكر و عمل خود همراه با تعهد و اعتقاد داشته باشیم.

امروزه «آرمان» مفهومی كاملا آشنا و شناخته شده در هدایت سازمان‌هاست. آرمان مشترك، منبع الهام بخش و برانگیزنده بزرگی محسوب می‌شود كه هر فرد حضور آن‌را در كنار خود احساس می‌كند. وجود آرمان مشترك به كاركنان القا می‌كند كه با انجام كار خود هدفی بزرگ‌تر و والاتر را تعقیب کنند. به عبارت دیگر، سازمان تنها محل كار آنها نیست بلكه وسیله‌ای است كه آرمان و آرزوی آنها را برآورده می‌سازد.

آرمان می‌تواند سبب شادی و نشاط شود و سازمان را از خمودی و روزمرگی نجات داده، شكل و محتوای روابط افراد با سازمان را تغییر دهد و احساس تعلق عمیقی را در درون افراد ایجاد کند. وجود آرمان متعالی می‌تواند شهامت و شجاعت افراد در برخورد با مسائل و مشكلات را به‌طور فزاینده‌ای افزایش دهد. نمونه‌هایی در کسب‌و‌کار وجود دارد که آرمان مشترک دلیل بزرگ و مهم موفقیت آنها بوده است.

شركت تئودوویل، در آرزوی تحقق ایجاد شبكه جهانی تلفن بود؛ آرمانی كه تحقق آن نزدیك به 50 سال به طول انجامید و در طی مدت فوق همواره به‌عنوان عنصر حیاتی در حركت و برانگیختن كاركنان عمل کرد. 

فورد، به دنبال آن بود كه انحصاری بودن خرید خودرو را از دست گروهی ثروتمند و خواص خارج كند تا طیف وسیعی از مردم بتوانند آن را خریداری و از آن استفاده کنند و کارکنان برای چنین آرمانی سال‌های طولانی تلاش کردند.

بنیانگذاران اپل می‌خواستند كه قدرت كامپیوتر را به تمامی انسان‌ها نشان دهند و این توان را به خدمت مردم درآورند. و کارکنان برای چنین امکانی تلاشی مضاعف کردند.

شركت كوماتسو، رسیدن به كاترپیلار را طی دو دهه دنبال و آرمان شرکت خود کرد و در نهایت به آن رسید.

كانن، ظرف 20سال به آرمان خود كه رسیدن به سهم بازاری برابر با زیراكس بود دست یافت. 

به این ترتیب باید گفت: سازمان‌ها بدون آرمان مشترك نخواهند توانست به سازمان فراگیر مبدل شوند چرا كه وجود هدف برانگیزنده مهم‌ترین زیرساخت سازمان‌های امروزی در جهت ماندگاری و رشد آنهاست. تجارب موجود نشان می‌دهدكه خلق آرمان مشترك در سازمان‌ها در سایه تبادل آزاد اطلاعات و اندیشه‌ها شكل می‌گیرد.

فضایی كه در آن افراد خارج از فشارها و كنترل‌های مرسوم در سازمان‌های سنتی قادرند نه‌تنها افكار و اندیشه خود را بیان كنند بلكه تحمل شنیدن پیشنهادهای سایرین را نیز دارند. در اثر همین گفتمان و تبادل و تنویر اندیشه‌ها، دیدگاه‌های جدید و بدیع سر برمی‌آورند. برای كسانی كه قدرت سازمانی دارند و خود را مخزن ایده‌های لازم و ضروری برای سازمان می‌دانند، گوش دادن بسیار دشوارتر از سخن گفتن است.

ایجاد این قابلیت كه تحمل شنیدن ایده‌های مختلف را داشته باشیم و در عین حال ایده خود را نیز قربانی نكنیم، ظرافت خاصی می‌خواهد كه باید اشاعه یابد...

چشم‌انداز از آرمان پشتیبانی می‌کند

آرمان ماهیت ارزشی یک خاستگاه عمومی است ولی چشم‌انداز جایگاه سازمان در آینده را نشان می‌دهد.

برای ایجاد آرمان نیاز به یک چشم‌انداز واقعگرایانه، قابل تحقق و جذاب دارید، چشم‌انداز بیان صریح سرنوشتی است كه سازمان باید به سوی آن حركت كند، در واقع هنر دیدن زود هنگام سرنوشت شركت را مهیا می‌کند. ولی آرمان وزن ارزشی چنین جایگاهی را معرفی می‌کند.

نظریه پردازان مدیریت تعاریف دیگری از چشم‌انداز دارند:

- چشم‌انداز وضعیت آینده سازمان را تشریح می‌کند و آن چیزی كه مدیران آرزوی آن را دارند را نشان می‌دهد.

- چشم‌انداز وضعیتی را تشریح می‌کند كه سازمان پس از اجرای موفقیت آمیز استراتژی‌ها به آن دست خواهند یافت.

- چشم‌انداز یك عامل كلیدی و یك جنبش ذهنی از شناخت‌ها به ناشناخت‌ها است كه رهبری اثر بخش را قادر می‌سازد با در كنار هم قرار دادن حقایق، آرزوها، ایده‌آل‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها، آینده‌ای جذاب برای شركت خود خلق كند.

اهمیت چشم‌انداز

جمله معروفی و مترادفی است که اگر ندانید كجا می‌خواهید بروید، بعید است كه بتوانید به آنجا برسید.
بخشی از مشکلاتی كه ضرورت چشم‌انداز را نشان می‌دهند عبارتند از:

- وجود اختلال و تعدد نگرش به آینده بین مدیران و كاركنان.

- كاركنان از كافی نبودن چالش در كار خود شكایت دارند.

- مشكلات عدیده در رقابت با رقبا در سهم بازار خود داریم.

- رقبای جدیدی در حال ظهور هستند كه می‌توانند خدمات بهتری ارائه كنند.

- حركت شركت نسبت به حجم قابل سرمایه‌گذاری و روندهای تغییر قابل توجه نیست.

- احساس غرور و افتخار در سازمان رو به كاهش است.

- كسانی هستند كه فقط برای پول كار می‌کنند و هیچ تعهد و انگیزشی نسبت به سازمان ندارند.

- بخشی از افراد فقط در چارچوب و مقررات محدود مانده‌اند و در مقابل تغییرات مقاومت می‌کنند.

- احساس مشترك نسبت به پیشرفت وجود دارد ولی نبود آرمان مشترك مانع شكوفایی می‌شود.

ویژگی‌های چشم‌انداز مطلوب چیست؟

برای اینكه چشم‌انداز بتواند نقش خود را در برانگیختن احساس، فراهم آوردن زمینه تلاش و تعهد برای دستیابی را ایفا كند، باید از ویژگی‌های زیر برخوردار باشد:

- شفافیت جهت و مقصد.

- تجلی بخش شرایط مثبت‌تر و متعالی‌تر، به طوری كه هرگونه شك و شبه راجع به آینده را رفع کند.

- خلق انرژی، احساس افتخار و برانگیزاننده باشد.

- بلند پروازانه و ایده‌آل و بلندنظرانه (جاه‌طلبانه) قابلیت ایجاد و چالش و سعی در كمال جویی را فراهم کند.

- ایجاد استانداردهای متعالی و ایده‌آل برای بهبود عملكرد كاركنان باشد.

- منعكس كننده خصوصیات منحصر‌به‌فردی باشد.

- امور غیر‌مهم در سازمان را غربال كرده و تمركز كاركنان را به امور حیاتی و تحقق بخش آینده طلایی جلب كند.

- پلی بین حال و آینده شركت باشد.

- قابلیت تبدیل و تبیین به اهداف ماموریت‌های عملی و قابل اندازه‌گیری باشد.

- فرصت‌های موجود را نشان داده و نحوه بهره‌گیری از آنها را بنمایاند.

 عناصر چشم‌انداز مطلوب

- رهبرهای موفق توصیه كرده‌اند كه چشم‌انداز از لحاظ محتوایی باید حداقل دو عنصر ذیل را روشن سازد:

- صحنه یا مرز‌های رقابتی و شایستگی‌های كاركنان را به چالش بكشد.

خلق چشم‌انداز

به نظر كسانی كه مسیر دشوار تدوین چشم‌انداز را طی كرده اند، این مسیر با ابهام و پیچیدگی وصف ناپذیری همراه است و در این مسیر اندیشمندان هم در تشریح چگونگی دستیابی به چشم‌انداز مطلوب روش‌های قطعی ابداع نكرده‌اند ولی همه آنها در داشتن چشم‌انداز برای سازمان تاكید دارند و معدود افرادی هستند كه توصیه‌های ذیل را داشته‌اند.

- كانیز و پوراس در سال 1996 طی مقاله‌ای در HBR توصیه می‌کند كه با این پرسش آغاز كنید كه «چرا این محصولی را كه ما تولید می‌کنیم مهم هستند؟» این سوال را پنج بار تكرار كنید تا به فلسفه وجودی سازمان و جایگاهی كه شایسته شما باشد برسید.

آقای توماس استوارت قالبی را طراحی كرده كه تدوین چشم‌انداز را برای هر شركت تسهیل می‌کند:

- جایگاه شركت خود را بیابید (رهبر، پیشرو، جهانی و...)

- محصول خود را بشناسید (نوآور، ارزان، متنوع، با كیفیت و...)

- مشتریان و ذی‌نفع‌مان را درك كنید (بازار جهانی، خلق ارزش به ذی‌نفعمان و...)

- شرایط محیطی خود را تشخیص دهید (در حال تغییر، سرعت تغییر و...)

- صنعت خود را تجزیه و تحلیل كرده و بشناسید (آینده صنعت و...)

- آقای نانوس روش نسبتا پیچیده ولی جامعی را معرفی كرده كه شامل مراحل زیر است:

- وضعیت فعلی سازمان، كسب و كار و نحوه فعالیت آن را شناسایی كنید.

- تعیین مرزهای چشم‌انداز طراحی شده را انجام دهید (شناسایی ذی‌نفعان و نیازهای آنان)

- تعیین جایگاه سازمان در محیط آینده را انجام دهید.

- چشم‌انداز نهایی را ارزیابی و انتخاب كنید.

تبیین آرمان و تعیین چشم‌انداز همسو، از اولویت‌های اول هر سازمانی برای همراه کردن کارکنان، در هر اندازه‌ای است. فرصت خلق آرمان مشترک و تعیین چشم‌انداز را از دست ندهیم، چرا که بالندگی سازمان و تفوق در مدیریت تغییر بدون آنها بسیار سخت است. 

ارتباط با نویسنده: p.nosrati@yahoo.com

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف