بررسی بایدها و نبایدهای جانشین پروری در گفت وگو با مهدی ترکمان / خداحافظی مدیران با خودمحوری

امروزه در هر کسب و کاری رقابت حرف اول را می زند و در این میان کسی پیروز خواهد بود که از همه توانمند تر باشد. از این رو با وجود چالش های رقابتی فزاینده ای که پیش روی سازمان ها قرار دارد، نیاز به مدیرانی شایسته تر و اثربخش تر از مدیران فعلی، امری ضروری خواهد بود، بنابراین مدیریت جانشین پروری در سازمان هایی که آینده نگر هستند هر روز بیش از پیش اهمیت می یابد.

مدیران دوراندیش برای اینکه سازمانی پویا و موفق داشته باشند، با دیدی بلند مدت به آینده سازمان خود می نگرند و با برنامه ریزی های اصولی استعدادهای انسانی سازمان خود را محک می زنند و پس از شناسایی این افراد، آنها را برای جانشینی خود در آینده آماده می سازند.

این در حالی است که در کشور ما فرآیند جانشین پروری به معنای واقعی اجرا نمی شود و گاهی نیز ضابطه جای خود را به رابطه می بخشد و آینده سازمان را به خطر می اندازد. در این خصوص «فرصت امروز» در گفت و گو با مهدی ترکمان، مشاور توسعه کسب و کار و مارکتینگ به آسیب شناسی این موضوع پرداخته و راهکارهایی را برای مدیران سازمان ها ارائه کرده است که در ادامه می خوانید.

ریشه های عدم جانشین پروری در ایران

مهدی ترکمان می گوید: معمولاً مدیران پیشرو زمانی را برای بازنشستگی در نظر می گیرند و برای جانشین خود برنامه ریزی می کنند اما در کشور ما اینطور نیست. دلایل این امر را در دو سطح می توان دسته بندی کرد؛ سطح ساختاری و سطح فردی. در سطح ساختاری می توان به مواردی همچون عدم امنیت شغلی و کوتاه بودن دوره عمر مدیران، دولتی بودن اقتصاد ایران، محور بودن روابط در استخدام ها به جای توانمندی ها و ضوابط و در نهایت نیاموختن پروسه جانشین پروری در سازمان ها اشاره کرد.

در سطح فردی نیز می توان مواردی مانند خودمحوری ریشه ای را که در خصلت ایرانی وجود دارد، عنوان کرد. همچنین مواردی چون عدم اعتماد به نفس در مدیران و عدم آموزش لازم برای مدیران از عوامل فردی هستند که جانشین پروری را در سازمان های ایرانی با چالش مواجه کرده اند.

گام های جانشین پروری

وی با تأکید بر امر جانشین پروری می افزاید: نخستین گام برای جانشین پروری باورداشتن به این است که این کار مفید و جزو رسالت یک مدیر است. همچنین روشمندی و دانستن روش های آموزش این کار بسیار مهم است که در مرحله دوم قرار دارد. گام سوم در جانشین پروری پیدا کردن یک فرد مناسب و شناسایی شخصیت مناسب در سازمان است.

مدیران پس از اینکه به این باور رسیدند که دانش لازم را دارند، باید تشخیص دهند که کدام یک از پرسنل شایستگی این مسیر را دارد و چهارمین گام در فرآیند جانشین پروری همراه کردن آن فرد در نشست ها و تصمیمات است به طوری که مدیر به عنوان یک مربی بالای سر شخص بایستد و او را هدایت کند.

حال تکنیک های متفاوتی برای اینکه چگونه باورمند شویم، چگونه دانش لازم را به دست آوریم، چگونه آن فرد را انتخاب کنیم و چگونه گام به گام او را آموزش دهیم وجود دارد که در این گفت وگو نمی گنجد. به عنوان مثال تفویض اختیار کردن، اعتماد کردن به فرد، چگونه برخورد کردن با اشتباهات و... که در سطح تکنیکی پروسه جانشین پروری مطرح می شود.

عمر کوتاه مدیریت

به عقیده وی، اینکه از چه زمانی باید جانشین پروری را آغاز کرد، یک پیش فرض دارد و آن این است که مدیر سال ها در سازمان باشد در حالی که اینطور نیست و در ایران به ندرت پیش می آید که عمر مدیریت در سازمان ها بلند باشد، مگر در سازمان های خانوادگی.

بنابراین اگرچه مالکان در سازمان می مانند ولی مدیریت ها در سطح مدیران میانی عمرشان بسیار کوتاه است. بنابراین با این پیش فرض که عمر مدیران کوتاه است به محض شناخت یک فرد مناسب در سازمان یا اضافه کردن چنین فردی در سازمان باید پروسه جانشین پروری را آغاز کرد تا آن شخص در بلند مدت یا کوتاه مدت بتواند کارها را انجام دهد و جانشین خوبی باشد یا در سازمان دیگری بتواند در رده مدیران بالا فعالیت کند.

ترکمان تصریح می کند: ظرفیت افراد متفاوت است و علاقه افراد زیر دست مدیران متفاوت است و ممکن است آنها تمایلی نداشته باشند یا دانش یا ظرفیت کافی را برای جانشین مدیریت نداشته باشند. بنابراین به محض اینکه فرآیند انتخاب فرد مناسب انجام شد، باید آموزش و سایر اقدامات لازم را برای جانشین پروری انجام داد.

متدهای شایستگی مدیران

این مشاور توسعه کسب و کار می گوید: شایستگی های مدیریتی متد و اصول مشخصی دارد. عواملی همچون علاقه مندی به کار و فعالیتی که انجام می شود، داشتن نگاه بلند مدت به کارمند و کار و داشتن روحیه کار جمعی باید در فرد مورد نظر وجود داشته باشد و از نظر ویژگی های فردی نیز مناسب باشد. به عنوان مثال در عین حال که فردی منتقد است، خوش بین هم باشد. بنابراین ویژگی های فردی و علاقه مندی فرد و سنی که در آن قرار دارد باید مورد توجه قرار بگیرد.

تکنیک های جانشین پروری

ترکمان با اشاره به تکنیک های جانشین پروری می افزاید: باید حتماً یک برنامه ریزی وجود داشته باشد و شخصی که کار جانشین پروری را انجام می دهد باید برای آن فرد یک پلن بچیند، برای پلن، ما در سه سطح باید روی این افراد کار کنیم؛ یکی سطح دانشی، دوم نگرشی و سوم مهارتی. دانش، نگرش و مهارت های آن فرد را ما باید تغییر دهیم و هر بخش هم تکنیک های خاص خود را دارد.

به عنوان مثال در بخش دانشی، ممکن است ملزم کردن فرد به خواندن کتاب های کاربردی باشد. در بخش نگرشی علاقه مند کردن فرد به حوزه های کاری فرد و علاقه مند کردن او به این حوزه ها. در بخش مهارتی همراه کردن فرد در جلسات و نشست ها، در سطوح بالای مدیریتی که بقیه کارکنان نمی توانند به آن دسترسی داشته باشند و مشورت گرفتن از او در تصمیم گیری ها و بردن فرد به مذاکرات تجاری با مشتریان و ذی نفعان و آموزش های نرم افزاری یا مهارتی که آن فرد باید ببیند و همراه کردن وی با خودمان از تکنیک هایی باشد که می توان از آن استفاده کرد.

آفات رابطه مداری به جای ضابطه مداری

این مشاور بازاریابی با اشاره به آفات جانشین پروری براساس رابطه مداری می گوید: انتخاب جانشین براساس روابط خانوادگی باعث می شود جذب افراد متخصص در سازمان سخت تر شود و این امر نگهداری افراد متخصص را در سازمان با مشکل مواجه می کند زیرا دیگر افراد متخصص و توانمند در سازمان ما ماندگار نمی شوند و سعی می کنند سازمان را ترک کنند، بنابراین در بخش منابع انسانی به مشکل برمی خوریم. دومین آفت رابطه مداری در انتخاب جانشین، این است که در سایر سطوح نیز شاهد حاکمیت روابط بر ضوابط خواهیم بود، زیرا اگر مدیران ارشد در انتخاب جانشین خود، روابط را جایگزین شایستگی کنند، پس دلیلی ندارد که مدیران میانی هم این کار را انجام ندهند.حتی در سطح کارشناسی نیز روابط جایگزین ضوابط و شایستگی ها می شود. این فرهنگی است که با ادامه این روند در سازمان غالب می شود و اگر در سطح کلان چنین اتفاقی بیفتد در سطح خرد نیز اتفاق خواهد افتاد و به لاغر شدن دانش و مهارت مدیریت منجر خواهد شد.

آفت دیگر آن، عدم مدیریت دانش در سازمان ها است. این تصمیم گیری های غیر سیستماتیک که براساس روابط انجام می شود سازمان را به خطر می اندازد و متکی شدن سازمان به افرادی که به صورت رابطه ای وارد سازمان شدند آسیب جدی به سازمان ها وارد می کند، زیرا اگر به هر دلیلی برای مدتی آن افراد نتوانند در سازمان حضور داشته باشند، سازمان دچار تنش و چالش می شود.

همچنین با این کار جلوی فرصت رشد افراد در سازمان گرفته می شود و دیگر سازمان قادر نیست که خود را بازسازی کند، زیرا نمی توان بر عملکرد مدیران انتقادات جدی کرد. مدیران سطح پایین و میانی به خاطر ترس یا روابطی که در سطوح مالکیت با مدیران ارشد حاکم است جرأت بیان انتقادات صریح از مدیریت ارشد را ندارند و این مانعی برای رشد شرکت در حوزه های مختلف می شود.

اهمیت جانشین پروری

به عقیده وی، این نگرش که افراد اعضای خانواده خود را به عنوان جانشین برمی گزینند سال به سال اثربخشی خود را از دست می دهد و شرکت های خانوادگی به این سمت روی می آورند که مدیران را براساس توانمندی شان انتخاب کنند نه براساس نسبت های خانوادگی و چاره ای هم جز این ندارند زیرا روز به روز اهمیت دانش مدیریتی در سازمان ها و رشد و ماندگاری سازمان ها در کشور بیشتر می شود و علت آن نیز بیش از پیش رقابتی شدن صنایع است.

وی می افزاید: رشد تعداد کتاب هایی که در خارج از کشور چاپ می شوند، همچنین مطالعاتی که در کشورهای خارجی صورت می گیرد و کنفرانس هایی که در کشورهای خارجی برگزار می شود همه نشان دهنده این است که خواسته ای بین مدیران وجود دارد که این اتفاق ها می افتد و به نظر می رسد این مسئله عمیق است و در خارج از کشور توجه بیشتری به این موضوع می شود.

ارتباط با نویسنده: M_farazmand_66@yahoo. com