منوی بزرگ‌تر و فروش بیشتر همیشه سود کافه و رستوران را افزایش نمی‌دهد
منوی کوتاه، سود بیشتر؟
چرا تنوع بیشتر همیشه بهتر نیست؟
مدیر کافه‌ای را تصور کنید که برای پاسخ به سلیقه مشتریان، هر ماه چند نوشیدنی و خوراکی تازه به منو اضافه می‌کند.
در ظاهر، این اقدام جذاب است. مشتری با انتخاب‌های بیشتری روبه‌رو می‌شود و امکان دارد افراد جدیدی به مجموعه مراجعه کنند.
اما پشت هر محصول تازه، مجموعه‌ای از هزینه‌ها قرار دارد: خرید مواد اولیه، آموزش کارکنان، نگهداری موجودی و احتمال ضایعات.
اگر محصول جدید فروش کافی نداشته باشد، ممکن است مواد اولیه آن پیش از مصرف کامل از بین بروند یا فضای انبار را اشغال کنند. از سوی دیگر، منوی بسیار طولانی می‌تواند انتخاب مشتری را دشوار کند و زمان آماده‌سازی سفارش را افزایش دهد.
به همین دلیل، موفقیت منو فقط با تعداد گزینه‌های آن سنجیده نمی‌شود.
سود هر محصول را جداگانه ببینید
یکی از ابزارهای رایج مدیریت غذا و نوشیدنی، بررسی حاشیه مشارکت هر قلم است. حاشیه مشارکت از تفاوت قیمت فروش و هزینه‌های متغیر قابل انتساب به محصول به دست می‌آید.
برای مثال، فرض کنیم قیمت فروش یک نوشیدنی ۲۵۰ هزار تومان است و مواد اولیه، بسته‌بندی و هزینه متغیر مستقیم آن ۹۰ هزار تومان تمام می‌شود. در این حالت، حاشیه مشارکت هر واحد ۱۶۰ هزار تومان خواهد بود.
این رقم سود خالص نیست؛ زیرا هنوز هزینه‌هایی مانند اجاره، حقوق ثابت کارکنان و دیگر هزینه‌های مشترک پوشش داده نشده‌اند. بااین‌حال، حاشیه مشارکت به مدیر کمک می‌کند بفهمد فروش بیشتر کدام محصول ظرفیت بیشتری برای پوشش هزینه ثابت ایجاد می‌کند.
محبوبیت و سودآوری دو معیار مستقل‌اند
ممکن است محصولی فروش بسیار بالایی داشته باشد اما حاشیه مشارکت آن کم باشد. در مقابل، محصول دیگری سود مناسبی به ازای هر واحد ایجاد کند، ولی مشتریان کمی آن را سفارش دهند.
به همین دلیل، بهتر است محصولات در چهار گروه قرار گیرند: محبوب و پرسود، محبوب و کم‌سود، کم‌فروش و پرسود، و کم‌فروش و کم‌سود.
برای گروه نخست، حفظ کیفیت و موجودی اهمیت زیادی دارد. برای گروه دوم، باید امکان کاهش هزینه یا اصلاح منطقی قیمت بررسی شود.
برای گروه سوم، شاید معرفی بهتر محصول یا تغییر جایگاه آن در منو مفید باشد. در گروه چهارم نیز باید بررسی شود که آیا ادامه عرضه توجیه اقتصادی یا ارزش راهبردی دارد.
این تقسیم‌بندی ساده است، اما تصمیم مدیر را از سلیقه شخصی به داده نزدیک می‌کند.
نقش هزینه ضایعات
در کسب‌وکارهای غذایی، بخشی از مواد اولیه عمر مصرف محدودی دارند. وقتی محصول کم‌فروش به مواد اولیه اختصاصی نیاز داشته باشد، احتمال ضایعات افزایش پیدا می‌کند.
برای مثال، ممکن است کافه‌ای برای یک نوشیدنی خاص ماده‌ای تهیه کند که در سایر محصولات کاربرد ندارد. اگر تعداد سفارش‌ها پایین باشد، بخشی از آن ماده پیش از مصرف کامل از بین می‌رود.
در نتیجه، هزینه واقعی هر واحد فروش‌رفته ممکن است بیش از هزینه مواد اولیه در دستور تهیه باشد. مدیر باید ضایعات و موجودی دورریز را نیز در محاسبه وارد کند.
بدون این اطلاعات، برخی محصولات ظاهراً پرسود ممکن است در عمل منفعت کمی ایجاد کنند.
زمان آماده‌سازی نیز هزینه دارد
دو محصول با حاشیه مشارکت یکسان ممکن است از نظر عملیاتی ارزش متفاوتی داشته باشند. اگر تهیه محصول نخست پنج دقیقه و محصول دوم پانزده دقیقه زمان ببرد، ظرفیت تولید مجموعه تحت تأثیر قرار می‌گیرد.
در ساعت‌های شلوغ، انتخاب محصولی که زمان آماده‌سازی زیادی می‌طلبد می‌تواند سفارش‌های دیگر را به تأخیر بیندازد.
بنابراین علاوه بر سود هر واحد، حاشیه مشارکت نسبت به زمان فعالیت گلوگاه عملیاتی نیز ارزش بررسی دارد. این شاخص نباید به کاهش کیفیت یا فشار نامناسب بر کارکنان منجر شود؛ هدف، شناخت محدودیت ظرفیت است.
مثال یک انتخاب مدیریتی
فرض کنیم نوشیدنی «الف» حاشیه مشارکت ۱۲۰ هزار تومان و زمان آماده‌سازی چهار دقیقه دارد. نوشیدنی «ب» حاشیه مشارکت ۱۸۰ هزار تومان دارد، اما تهیه آن دوازده دقیقه طول می‌کشد.
در یک محاسبه ساده، حاشیه مشارکت به ازای هر دقیقه آماده‌سازی برای محصول نخست ۳۰ هزار تومان و برای محصول دوم ۱۵ هزار تومان است.
این به معنای حذف قطعی محصول دوم نیست؛ زیرا تقاضا، ظرفیت کارکنان و خریدهای جانبی مشتری نیز اهمیت دارند. اما نشان می‌دهد چرا محصولی با سود بیشتر به ازای هر واحد، الزاماً بهترین گزینه هنگام ازدحام نیست.
اعداد مثال فرضی هستند.
تجربه مشتری را فراموش نکنیم
کاهش تنوع منو اگر بدون شناخت رفتار مشتری انجام شود، ممکن است به تجربه او آسیب بزند.
بعضی محصولات فروش کمی دارند اما برای گروه خاصی از مشتریان اهمیت زیادی ایجاد می‌کنند. همچنین وجود چند گزینه ویژه ممکن است به تمایز برند کمک کند.
بنابراین تصمیم حذف یا تغییر محصول باید با بررسی خرید مجدد، نظر مشتری و نقش محصول در هویت کسب‌وکار همراه باشد.
مهندسی منو به معنای حذف تمام محصولات کم‌فروش نیست؛ به معنای شناخت ارزش اقتصادی و راهبردی هرکدام است.
طراحی منوی آزمایشی
برای شروع، می‌توان منو را در یک بازه چهار هفته‌ای بررسی کرد. در هفته نخست، تعداد فروش، قیمت و هزینه مستقیم هر محصول ثبت شود.
در هفته دوم، محصولات براساس محبوبیت و حاشیه مشارکت دسته‌بندی شوند. در هفته سوم، تنها یک یا دو تغییر محدود آزمایش شود؛ مثلاً معرفی بهتر محصول پرسود یا حذف ماده اولیه‌ای که ضایعات زیادی ایجاد می‌کند.
در هفته چهارم، اثر تغییر بر فروش، رضایت مشتری و سود ناخالص ارزیابی شود. اگر چند تغییر هم‌زمان انجام شود، تشخیص علت نتیجه دشوار خواهد بود.
اشتباه قیمت‌گذاری با نگاه رقبا
بعضی مدیران قیمت محصول خود را فقط با کافه یا رستوران همسایه مقایسه می‌کنند. اما ساختار هزینه، اندازه بسته، کیفیت مواد اولیه و ظرفیت عملیات ممکن است متفاوت باشد.
قیمت رقیب می‌تواند یک مرجع بازار باشد، ولی جایگزین محاسبه هزینه و ارزش پیشنهادی نیست.
همچنین افزایش قیمت باید با حساسیت تقاضا سنجیده شود. ممکن است بالا رفتن قیمت یک محصول حاشیه مشارکت هر واحد را افزایش دهد اما فروش آن را به اندازه‌ای کاهش دهد که نتیجه کلی نامطلوب شود.
معیارهای مهم مدیریت منو
سه شاخص برای آغاز مناسب‌اند: حاشیه مشارکت هر محصول، تعداد فروش و درصد ضایعات مواد اولیه مرتبط.
سپس می‌توان زمان آماده‌سازی و میزان خرید جانبی را نیز اضافه کرد. هدف، ساخت یک نظام پیچیده تحلیل داده نیست؛ هدف ایجاد تصمیم‌هایی است که به کاهش اتلاف و بهبود تجربه مشتری منجر شوند.
حکم فرصت امروز
در هفته آینده، ده محصول پرفروش و ده محصول کم‌فروش را براساس حاشیه مشارکت، زمان آماده‌سازی و ضایعات بررسی کنید. برای هر گروه، یک اقدام مشخص تعریف شود.
منوی موفق الزاماً بلندترین منو نیست؛ منویی است که مشتری در آن انتخاب مناسبی پیدا کند و کسب‌وکار بتواند آن را با کیفیت و سود قابل دفاع عرضه کند.
نظرات کاربران
در حال حاضر امکان ثبت دیدگاه در این بخش فعال نیست.