فروش بیشتر همیشه به معنای سود بیشتر نیست؛ سفارش‌های پرهزینه را دوباره ارزیابی کنید
تصمیم امروز ۳ آبان | سفارش زیان‌ده را بشناسید
تصمیمی که معمولاً دیر گرفته می‌شود
بسیاری از مدیران فروش عملکرد خود را با تعداد سفارش یا مبلغ فروش اندازه می‌گیرند. این معیارها مهم‌اند، اما ممکن است تصویری ناقص از ارزش اقتصادی قراردادها ارائه دهند.
شرکتی را تصور کنید که چند سفارش بزرگ دریافت کرده است. مجموع فروش رشد مناسبی نشان می‌دهد و ظرفیت تولید نیز به‌خوبی مورد استفاده قرار گرفته است.
اما در زمان محاسبه سود واقعی، مشخص می‌شود بعضی مشتریان شرایط پرداخت طولانی دارند، برخی سفارش‌ها نیازمند حمل ویژه‌اند و تعدادی از قراردادها اجازه افزایش قیمت متناسب با هزینه مواد اولیه را نمی‌دهند.
در نتیجه، سفارش‌های بزرگ الزاماً بهترین سفارش‌ها نیستند.
تصمیم مدیریتی این روز باید بر همین تفاوت متمرکز شود: آیا تمام سفارش‌های فعال واقعاً به سود و جریان نقد شرکت کمک می‌کنند؟
چرا مبلغ قرارداد گمراه‌کننده است؟
مبلغ قرارداد تنها درآمد اسمی معامله را نشان می‌دهد. برای سنجش سودآوری باید هزینه‌های مستقیم و هزینه‌های خاص همان سفارش از آن کسر شوند.
مواد اولیه، نیروی کار مستقیم، بسته‌بندی، حمل، کارمزد فروش و هزینه‌های اختصاصی اجرای سفارش از جمله این عوامل هستند.
علاوه بر آنها، شرایط پرداخت نیز اهمیت دارد. قراردادی که وجه آن شش ماه بعد دریافت می‌شود، ممکن است به سرمایه در گردش بیشتری نیاز داشته باشد.
اگر شرکت برای تأمین این سرمایه وام یا اعتبار دریافت کند، هزینه مالی آن باید در ارزیابی سفارش لحاظ شود.
این موضوع به‌ویژه در دوره نوسان هزینه نهاده‌ها و محدودیت نقدینگی اهمیت پیدا می‌کند.
ابزار عملی: کارت سودآوری سفارش
برای ده سفارش بزرگ یا نزدیک به تحویل، یک کارت ارزیابی تهیه کنید.
در این کارت، مبلغ فروش، هزینه‌های مستقیم، هزینه‌های اختصاصی حمل و تحویل، هزینه مالی قابل انتساب و حاشیه سود مورد انتظار ثبت شود.
سپس اختلاف میان حاشیه سود زمان عقد قرارداد و برآورد فعلی محاسبه شود.
هدف از این محاسبه، تغییر یک‌طرفه تعهدات قراردادی نیست؛ بلکه شناسایی وضعیتی است که باید در سفارش‌های بعدی، قیمت‌گذاری یا شیوه تأمین اصلاح شود.
اگر امکان قانونی و قراردادی بازنگری قیمت وجود دارد، شرکت می‌تواند با مشتری وارد مذاکره شود. در غیر این صورت، باید راهکارهایی مانند کاهش ضایعات، اصلاح برنامه تولید یا کاهش هزینه حمل بررسی شود.
مثال عددی
فرض کنیم ارزش یک سفارش صنعتی پنج میلیارد تومان است. هنگام عقد قرارداد، هزینه مستقیم و اختصاصی اجرای آن چهار میلیارد تومان برآورد شده و حاشیه مشارکت مورد انتظار یک میلیارد تومان بوده است.
بعد از مدتی، هزینه مواد اولیه ۳۰۰ میلیون تومان و هزینه حمل ۱۰۰ میلیون تومان بیشتر می‌شود. همچنین تأخیر دریافت وجه، ۱۵۰ میلیون تومان هزینه مالی قابل انتساب ایجاد می‌کند.
در نتیجه، حاشیه مشارکت پس از این هزینه‌ها از یک میلیارد تومان به ۴۵۰ میلیون تومان کاهش پیدا می‌کند.
در این مثال، مبلغ فروش هیچ تغییری نکرده، اما حاشیه اقتصادی سفارش ۵۵ درصد افت کرده است.
اگر شرکت تنها بر مبلغ فروش تمرکز کند، این تغییر ممکن است تا پایان قرارداد آشکار نشود.
اعداد مثال فرضی هستند و هدف آنها آموزش روش محاسبه است.
کدام سفارش‌ها باید اولویت داشته باشند؟
ابتدا سفارش‌هایی بررسی شوند که تحویل آنها طولانی است، قیمت فروش ثابت دارند یا بخش قابل‌توجهی از مواد اولیه هنوز خریداری نشده است.
سپس سفارش‌های دارای هزینه حمل متغیر و شرایط پرداخت طولانی در اولویت قرار گیرند.
برای قراردادهای صادراتی، تغییر هزینه لجستیک، بیمه و دریافت وجه باید با دقت بیشتری محاسبه شود.
نکته مهم آن است که قرارداد کم‌سود الزاماً باید لغو شود. در بعضی موارد، سفارش می‌تواند مزیت راهبردی ایجاد کند؛ مانند حفظ مشتری مهم یا استفاده از ظرفیت بلااستفاده.
اما چنین تصمیمی باید آگاهانه و مستند باشد. مدیر باید بداند برای کدام منفعت، چه مقدار حاشیه سود کوتاه‌مدت را قربانی می‌کند.
تفاوت سود حسابداری و جریان نقد
ممکن است یک سفارش از نظر حسابداری سودآور باشد اما دریافت وجه آن با تأخیر انجام شود. این تفاوت می‌تواند توان شرکت برای پذیرش سفارش‌های جدید را محدود کند.
برای مثال، اگر یک مشتری بزرگ چند ماه دیرتر پرداخت کند، ممکن است منابع شرکت در مطالبات قفل شود و سفارش کوچک‌تر اما نقدی از دست برود.
در چنین وضعیتی، مقایسه دو سفارش باید بر اساس سود، زمان دریافت وجه و سرمایه در گردش موردنیاز انجام شود.
شرکت‌هایی که در شرایط محدودیت نقدینگی فعالیت می‌کنند، به این معیار بیش از گذشته نیاز دارند.
جلسه ۴۵دقیقه‌ای مدیریت سفارش
اجرای تصمیم امروز می‌تواند در یک جلسه کوتاه میان مدیر فروش، مدیر مالی و مدیر تولید انجام شود.
در پانزده دقیقه نخست، ده سفارش مهم مرور شوند و حاشیه سود اولیه و فعلی آنها مقایسه شود.
در پانزده دقیقه دوم، سفارش‌های دارای کاهش حاشیه سود مشخص شوند. سپس علت تغییر، اعم از افزایش هزینه، تأخیر وصول یا ضعف برنامه‌ریزی، ثبت شود.
در پانزده دقیقه پایانی، برای هر سفارش مسئله‌دار یک اقدام تعیین شود: اصلاح فرایند، مذاکره مجاز با مشتری، کاهش هزینه اجرا یا تغییر شرایط سفارش‌های آینده.
این جلسه نباید به سرزنش تیم فروش تبدیل شود. هدف، جلوگیری از تکرار خطاهای قیمت‌گذاری است.
چه زمانی باید فروش را محدود کرد؟
اگر حاشیه مشارکت یک سفارش پس از احتساب هزینه‌های مرتبط منفی شود، مدیر باید اثر ادامه اجرای آن را بررسی کند.
بااین‌حال، توقف سفارش ممکن است تعهدات قانونی، هزینه جریمه یا آثار بلندمدت داشته باشد. بنابراین تصمیم باید با در نظر گرفتن مجموع هزینه‌های ادامه و توقف اتخاذ شود.
ممکن است اجرای کامل یک قرارداد زیان‌ده، به دلیل هزینه بالاتر نقض قرارداد، همچنان گزینه اقتصادی‌تری باشد.
در مقابل، پذیرش سفارش جدید با همان شرایط، بدون اصلاح قیمت و هزینه‌ها، توجیهی نخواهد داشت.
معیار موفقیت در ماه آینده
پس از اجرای این کنترل، شرکت باید درصد سفارش‌های دارای حاشیه مشارکت کمتر از حداقل مصوب را اندازه‌گیری کند.
همچنین اختلاف میان سود پیش‌بینی‌شده در زمان عقد قرارداد و سود تحقق‌یافته پس از تحویل ثبت شود.
هرچه این اختلاف کاهش یابد، کیفیت برآورد قیمت و هزینه در شرکت بهبود پیدا کرده است.
حکم فرصت امروز
امروز از واحد مالی و فروش بخواهید ده سفارش بزرگ را بر اساس سود واقعی، نه مبلغ فروش، رتبه‌بندی کنند.
اگر سفارشی حاشیه سود کافی ندارد، علت آن و اقدام اصلاحی مشخص شود. رشد فروش زمانی ارزشمند است که به بهبود سود اقتصادی و توان ادامه فعالیت شرکت کمک کند.
نظرات کاربران
در حال حاضر امکان ثبت دیدگاه در این بخش فعال نیست.