مدیریت کسب و کارهای خانوادگی: چطور و چگونه؟

کسب و کار خانوادگی قدیمی ترین، قدرتمندترین و در عین حال شکننده ترین مدل اقتصادی در تاریخ بشر است. این یک پادشاهی کوچک در دنیای مدرن است؛ قلمرویی که در آن ترازنامه های مالی، استراتژی های بلندمدت و دوستی یا کینه های قدیمی خانوادگی به شکلی خطرناک و جدایی ناپذیر در هم تنیده اند. از بیرون این پادشاهی ها اغلب تصویری از اتحاد، میراث و یک تعهد عمیق و چند نسلی را به نمایش می گذارند، اما در پشت دیوارهای قلعه این اکوسیستم های بسته مستعدترین زمین برای رشد سوءتفاهم های خاموش، رقابت های پنهان و تصمیماتی هستند که نه براساس منطق سرد کسب و کار بلکه براساس دینامیک های پیچیده و اغلب سمی یک خانواده گرفته می شوند. این، بزرگ ترین پارادوکس رهبری تجاری است: چگونه می توان قدرتی را که از پیوندهای خانوادگی سرچشمه می گیرد، مهار کرد، بدون آنکه اسیر ضعف های ذاتی همان پیوندها شد؟ پاسخ به این سوال مرز باریک میان ساختن یک سلسله ماندگار و تبدیل شدن به یک تراژدی فراموش شده را ترسیم می کند.

تفکیک روابط خانوادگی از تجارت

بنیادی ترین قانون برای بقای هر پادشاهی، وجود یک قانون اساسی شفاف است که قدرت جایگاه شغلی را از امتیازات روابط خانوادگی به طور کامل جدا می کند. در بسیاری از کسب وکارهای خانوادگی، این خطوط به شکلی مرگبار محو شده اند. نقش ها، مسئولیت ها و انتظارات، نه براساس شایستگی و تجربه، بلکه براساس ترتیب تولد، علاقه شخصی بنیانگذار یا فشارهای نانوشته خانوادگی تعریف می شوند. 

این ابهام یک میدان مین دائمی ایجاد می کند. وقتی پسر مدیرعامل که در بخش بازاریابی کار می کند، یک گزارش ضعیف ارائه می دهد، آیا مدیر بازاریابی جرأت ارائه بازخورد صادقانه را دارد؟ وقتی دو خواهر که مدیر دو بخش مختلف هستند با هم اختلاف نظر دارند، آیا این یک بحث استراتژیک است یا ادامه دعوای دوران کودکی آنها؟ بدون یک«قانون اساسی مکتوب و مورد احترام همه، منطق احساسی خانواده به طور مداوم، منطق استراتژیک کسب و کار را شکست خواهد داد.

مطلب مرتبط: شمشیر دو لبه کسب و کارهای خانوادگی

شرکت خودروسازی فورد به عنوان یکی از بزرگ ترین و بادوام ترین امپراتوری های خانوادگی جهان این نبرد را برای نسل ها تجربه کرده است. یک سناریوی فرضی اما کاملا واقعی را در تاریخ این شرکت تصور کنید: هیأت مدیره در حال بررسی دو طرح کاملا متفاوت برای آینده خودروهای الکتریکی است. طرح اول، که توسط یک تیم مهندسی متشکل از استعدادهای درخشان غیرخانوادگی ارائه شده، بسیار جسورانه، پرریسک و بالقوه انقلابی است. طرح دوم، که توسط یکی از اعضای جوان و کم تجربه تر خانواده فورد حمایت می شود، بسیار محافظه کارانه تر و امن تر است. 

در یک پادشاهی ضعیف فشار نامرئی برای راضی نگه داشتن خانواده، ممکن است به انتخاب گزینه دوم منجر شود، اما در یک کسب و کار خانوادگی بالغ که یک قانون اساسی دارد، هر دو طرح براساس معیارهای یکسان و بی رحمانه ای مانند بازگشت سرمایه بالقوه، امکان سنجی فنی و همسویی با چشم‎انداز بلندمدت شرکت، قضاوت می شوند. این ساختار، به رهبری تجاری اجازه می دهد تا بهترین تصمیم را برای شرکت بگیرد، نه لزوما راحت ترین تصمیم را برای «خانواده».

از میز شام تا اتاق هیأت مدیره: مدیریت کانال های قدرت

در هر کسب وکار خانوادگی دو مرکز قدرت موازی وجود دارد: میز شام که در آن گفت وگوها غیررسمی، احساسی و اغلب بدون هیچ ساختاری صورت می گیرد و اتاق هیأت مدیره که قرار است مکانی برای تصمیم گیری های منطقی، مبتنی بر داده و ساختاریافته باشد. بزرگ ترین منبع ناکارآمدی و سؤتفاهم، زمانی است که تصمیمات استراتژیک اتاق هیأت مدیره، در میز شام گرفته یا وتو می شوند. 

وقتی بنیانگذار شرکت در یک مهمانی خانوادگی به صورت سرپایی با یک ایده جدید از طرف دامادش موافقت می کند، او ناخواسته اعتبار و اقتدار مدیران رسمی شرکت را که ممکن است ماه ها بر روی یک استراتژی متفاوت کار کرده باشند، از بین می برد. رهبری تجاری هوشمند، با وسواس این دو کانال را از هم جدا می کند. او قوانینی را وضع می کند که براساس آن، هیچ بحث کاری مهمی در خارج از محیط رسمی شرکت صورت نمی گیرد. این کار، نه تنها از تصمیم گیری های شتاب زده و احساسی جلوگیری می کند، بلکه این پیام قدرتمند را به تمام اعضای سازمان (چه خانواده و چه غیرخانواده) ارسال می نماید که در این پادشاهی، فرآیند و ساختار، مهمتر از دسترسی غیررسمی به پادشاه است.

مطلب مرتبط: کسب و کارهای خانوادگی؛ مرز باریک فرصت ها و چالش ها

به امپراتوری کالاهای لوکس ال وی ام اچ (LVMH) فکر کنید که توسط خانواده آرنو کنترل می شود. این یک نمونه بی نظیر از مدیریت یک مجموعه عظیم از برندهای رقیب است که بسیاری از آنها توسط اعضای خانواده رهبری می شوند. حال تصور کنید که مدیر برند دیور (که یکی از اعضای خانواده است) بر سر بودجه بازاریابی با مدیر برند سلین (که ممکن است یک مدیر استخدام شده خارجی باشد) اختلاف نظر دارد. 

اگر این بحث در یک ویلای شخصی در جنوب فرانسه حل و فصل شود، نتیجه هرچه باشد، بذر کینه و بی اعتمادی را خواهد کاشت، اما در یک ساختار حرفه ای، این موضوع در یک جلسه کمیته اجرایی رسمی، با حضور مدیر مالی گروه و براساس داده های عملکرد هر برند، مورد بحث قرار می گیرد. تصمیم نهایی، نه براساس علاقه شخصی برنارد آرنو به یکی از طرفین، بلکه براساس بهترین منفعت برای کل گروه ال وی ام اچ گرفته خواهد شد. این جداسازی، سنگ بنای توانایی این امپراتوری برای مدیریت همزمان استعدادهای خانوادگی و حرفه ای در بالاترین سطح است.

هنر کناره گیری: انتخاب درست مدیر بعدی

بزرگ ترین تراژدی بسیاری از کسب وكارهای خانوادگی در فصل پایانی داستان بنیانگذار رقم می خورد. بسیاری از کارآفرینان بزرگ که امپراتوری خود را از صفر ساخته اند، دچار سندروم جاودانگی می شوند. آنها نمی توانند جهانی را بدون حضور خود در رأس قدرت تصور کنند و در نتیجه از مهمترین وظیفه خود یعنی برنامه ریزی برای جانشینی طفره می روند. 

این عدم اقدام یک بمب ساعتی است که در زیر شالوده پادشاهی کار گذاشته شده است. وقتی بنیانگذار به طور ناگهانی از صحنه خارج می شود، یک خلأ قدرت ویرانگر به جا می ماند که اغلب به یک جنگ داخلی تلخ میان فرزندان یا سایر اعضای خانواده برای تصاحب تاج و تخت منجر می شود. یک رهبر تجاری خردمند می داند که برنامه ریزی برای جانشینی، یک گفت وگوی ناخوشایند درباره بازنشستگی نیست؛ این نهایی ترین و استراتژیک ترین اقدام برای تضمین بقای میراث اوست. این یک فرآیند 10 ساله است، نه یک تصمیم یک شبه.

یک شرکت تولیدی بزرگ و موفق را تصور کنید که توسط یک بنیانگذار کاریزماتیک رهبری می شود. او دو فرزند دارد: یکی یک مدیر مالی محافظه کار و درخشان است و دیگری یک مدیر عملیات جسور و ریسک پذیر. هر دو به یک اندازه به کسب و کار متعهد هستند. بنیانگذار، به جای آنکه آنها را در یک رقابت پنهان نگه دارد، 10 سال پیش از بازنشستگی خود، یک هیأت مدیره مستقل و قدرتمند تشکیل می دهد. او با کمک این هیأت، یک فرآیند شفاف برای ارزیابی هر دو فرزند و حتی کاندیداهای خارجی تعریف می کند. او به هر کدام از فرزندان، پروژه های کلیدی و مسئولیت های فزاینده ای را واگذار می کند تا توانایی رهبری آنها در عمل سنجیده شود. در نهایت، وقتی زمان انتخاب فرا می رسد، این تصمیم نه توسط یک پدر، بلکه توسط یک هیأت مدیره بی طرف و براساس شواهد عملکردی گرفته می شود. این فرآیند، نه تنها بهترین رهبر را برای آینده شرکت انتخاب می کند، بلکه به حفظ رابطه میان آن دو برادر نیز کمک می نماید، زیرا شفافیت، جایگزین سوءظن شده است.

مطلب مرتبط: بایدها و نبایدهای کسب و کار خانوادگی

سخن پایانی

رهبری تجاری در یک کسب وکار خانوادگی، در نهایت، یک تمرین در حوزه مدیریت یک پارادوکس بنیادین است: چگونه می توان عشق و تعهد را که قدرتمندترین چسب برای نگه داشتن یک سازمان است، از تبدیل شدن به سمی ترین حلال که همان سازمان را از هم می پاشد، باز داشت. پاسخ، در ساختن آگاهانه و وسواس گونه ساختار نهفته است؛ ساختاری که کانال های قدرت را تعریف می کند، نقش ها را شفاف می سازد، فرآیندهای تصمیم گیری را غیرشخصی می کند و یک زمین بازی منصفانه برای همه، چه خانواده و چه غیرخانواده، ایجاد می نماید. میراث یک بنیانگذار بزرگ، نه در امپراتوری ای که می سازد، بلکه در «قانون اساسی» ای است که از خود به جای می گذارد؛ قانون اساسی ای که تضمین می کند آن امپراتوری، آنقدر خردمند و انعطاف پذیر باشد که بتواند بسیار فراتر از عمر یک پادشاه، به حیات خود ادامه دهد.

منابع:

https://www.entrepreneur.com/growing-a-business/4-keys-to-running-a-successful-family-business/498828

https://featured.com/questions/family-business-challenges-and-balance