نبایدهای مدیریت ارتباط در سازمان

در دنیای مدرن کسب و کار سلسله مراتب به یک کلمه زشت تبدیل شده است. ما تصویر مدیران در برج‌ های بلند را به سخره می‌ گیریم و رویای سازمان‌ هایی را در سر می‌ پرورانیم که در آنها همه برابر هستند، ایده‌ ها آزادانه جریان دارند و هیچ مانع بوروکراتیکی وجود ندارد. این رویا به تولد یکی از پرطرفدارترین و به ظاهر مترقی‌ ترین مدل‌های مدیریتی منجر شد: ساختار تخت (Flat Hierarchy). 

در تئوری این ساختار یک آرمانشهر ارتباطی است. با حذف لایه‌ های مدیریتی میانی، مسیر میان یک مهندس جوان و مدیرعامل کوتاه می‌ شود و انتظار می‌ رود که اطلاعات به سرعت و بدون تحریف در سراسر سازمان منتشر گردد، اما یک حقیقت ناخوشایند در حال آشکارشدن است که بسیاری از رهبران سیلیکون ولی از اعتراف به آن واهمه دارند: این آزمایش بزرگ اجتماعی در بسیاری از موارد به یک شکست پرهزینه تبدیل شده است. 

به جای ایجاد یک جریان آزاد اطلاعات، این ساختارها اغلب یک خلأ قدرت ترسناک ایجاد کرده‌ اند که در آن، ارتباطات به یک بازی سیاسی پیچیده، مسئولیت‌ پذیری محو و تصمیم‌ گیری به یک فرآیند فلج کننده تبدیل می‌ شود. این مقاله به کالبدشکافی این پدیده می‌ پردازد و نشان می‌ دهد که چگونه حذف عناوین شغلی، به جای آنکه ما را به هم نزدیک‌ تر کند، در حال ساختن دیوارهای نامرئی اما بسیار ضخیم‌ تری میان ما است.

وقتی همه مسئول هستند، هیچ کس مسئول نیست!

در یک ساختار سلسله مراتبی سنتی مسیرهای ارتباطی مشخص و شفاف هستند. اگر یک کارمند در بخش بازاریابی با یک مشکل فنی روبه رو شود، می‌ داند که باید به مدیر پروژه خود مراجعه کند و او نیز در صورت لزوم، موضوع را به مدیر بخش فنی ارجاع خواهد داد اما در یک سازمان تخت، این خطوط روشن حذف شده‌ اند. آن کارمند بازاریابی اکنون با یک سوال فلج کننده روبه رو است: «من باید با چه کسی صحبت کنم؟». آیا باید مستقیما به سراغ بهترین مهندس شرکت برود و وقت ارزشمند او را بگیرد؟ آیا باید مشکل را در یک کانال عمومی مطرح کرده و امیدوار باشد که فرد مناسبی آن را ببیند؟ 

مطلب مرتبط: مدیریت ارتباط با کارمندان: ایجاد پل ارتباطی درون سازمان 

این ابهام، منجر به تاخیرهای قابل توجه و اضطراب ناشی از ترس از اشتباه کردن می‌ شود. شرکت والو (Valve)، که در زمینه بازی‌ های ویدئویی فعالیت می‌ کند، برای سال‌ ها به دلیل ساختار کاملا تخت و بدون رئیس خود مشهور بود. اما گزارش‌ های داخلی نشان داد که در عمل، یک سلسله مراتب پنهان و مبتنی بر محبوبیت اجتماعی شکل گرفته بود. پروژه‌ ها نه براساس پتانسیل استراتژیک شان، بلکه براساس اینکه کدام گروه از کارمندان بانفوذتر از آنها حمایت می‌ کردند، منابع دریافت می‌ نمودند. این ساختار، به جای شفافیت، یک بازی قدرت غیررسمی و بسیار پیچیده‌ تر ایجاد کرده بود که درک آن برای کارمندان جدید تقریبا غیرممکن بود.

غرق شدن در اقیانوس سر و صدا

یکی از وعده‌ های اصلی ساختارهای تخت، دموکراتیزه کردن اطلاعات است. در این مدل، همه به همه چیز دسترسی دارند و انتظار می‌ رود که این شفافیت، به تصمیم‌ گیری‌ های بهتر منجر شود اما در عمل، این «شفافیت مطلق» اغلب به «اضافه بار اطلاعاتی» تبدیل می‌ شود. وقتی هر کارمندی در صدها کانال ارتباطی و رشته ایمیل حضور دارد، نتیجه یک سر و صدای بی پایان است که تشخیص سیگنال مهم از نویز را غیرممکن می‌ سازد. ذهن ما برای پردازش این حجم از اطلاعات طراحی نشده است. 

در نتیجه افراد شروع به نادیده گرفتن انتخابی اطلاعات می‌ کنند یا تنها به پیام‌ هایی توجه می‌ نمایند که از طرف افراد پرنفوذتر ارسال شده باشد. این به معنای آن است که ایده‌ های درخشان از کارمندان کم سر و صداتر، به سادگی در این هیاهو گم می‌ شوند. شرکت گوگل، اگرچه یک ساختار کاملا تخت ندارد، اما فرهنگ ارتباطی بسیار بازی دارد. با این حال، آنها به سرعت دریافتند که شفافیت بدون ساختار، ناکارآمد است. آنها سیستم‌ هایی را برای اولویت‌ بندی و هدایت اطلاعات ایجاد کردند تا اطمینان حاصل شود که پیام‌ های درست، در زمان درست به دست افراد درست می‌ رسد. حذف سلسله مراتب مدیریتی، نیاز به یک «سلسله مراتب اطلاعاتی» بسیار هوشمندانه را از بین نمی‌ برد، بلکه آن را ضروری‌ تر می‌ کند.

بحران مربیگری و رشد

یکی از مهمترین و اغلب نادیده گرفته‌ ترین وظایف یک مدیر میانی مربیگری و توسعه اعضای تیمش است. مدیران خوب به عنوان یک سپر عمل کرده، بازخورد های سازنده ارائه می‌ دهند و به کارمندان کمک می‌ کنند تا مسیر شغلی خود را ترسیم نمایند. در یک ساختار تخت، این نقش حیاتی اغلب به طور کامل حذف می‌ شود. 

کارمندان، به ویژه نیروهای جوان و کم‌ تجربه، به بی سرپناه های حرفه‌ ای تبدیل می‌ شوند. آنها هیچ نقطه مرجع مشخصی برای دریافت راهنمایی یا حل تعارضات ندارند. آنها نمی‌ دانند عملکردشان چگونه ارزیابی می‌ شود و مسیر رشد و ترفیع برای‎شان کاملا مبهم است. شرکت زاوس، خرده فروش آنلاین کفش که توسط آمازون خریداری شد، تلاش کرد تا یک سیستم مدیریتی کاملا خودگردان به نام هالوکراسی را پیاده‌ سازی کند. 

نتیجه یک مهاجرت بزرگ از استعدادها بود. بسیاری از کارمندان احساس می‌ کردند که در یک سیستم پیچیده و غیرشخصی رها شده‌ اند و فرصت‌ های رشد و راهنمایی که در یک ساختار سنتی‌ تر وجود داشت، از بین رفته است. حذف مدیران، به معنای حذف نیاز به مدیریت نیست. آن وظایف حیاتی باید توسط یک سیستم جایگزین انجام شوند و بسیاری از سازمان‌ های تخت، در طراحی این سیستم جایگزین شکست خورده‌ اند.

مطلب مرتبط: مدیریت و رهبری در سازمان های آموزشی

ساختارهای ترکیبی برای دنیای پیچیده

آیا این به معنای آن است که باید به ساختارهای فرماندهی و کنترل سفت و سخت گذشته بازگردیم؟ قطعا نه. درس هایی که از آزمایش با ساختارهای تخت آموخته‌ ایم، بسیار ارزشمند هستند. این آزمایش‌ ها به ما نشان دادند که کاهش بوروکراسی، افزایش استقلال و توانمندسازی کارمندان، عناصر حیاتی برای موفقیت در دنیای مدرن هستند. اما پاسخ، در افراط و تفریط نهفته نیست، بلکه در یک تعادل هوشمندانه قرار دارد. 

آینده متعلق به ساختارهای ترکیبی است؛ سازمان‌ هایی که بهترین عناصر هر دو جهان را با هم ترکیب می‌ کنند. این می‌ تواند به شکل تیم‌ های پروژه چابک و خودگردان باشد که در چارچوب یک استراتژی و ساختار گزارش‌ دهی کلی و شفاف فعالیت می‌ کنند. شرکت‌ هایی مانند اسپاتیفای با مدل جوخه ها (Squads) و قبیله ها (Tribes) خود، نمونه‌ ای از این تفکر هستند. آنها تیم‌ های کوچکی با استقلال بالا ایجاد کرده‌ اند، اما همزمان ساختارهای بزرگ‌ تری برای هماهنگی و اطمینان از همسویی استراتژیک دارند. 

در نهایت چالش اصلی طراحی یک چارت سازمانی زیبا بر روی کاغذ نیست، بلکه ساختن یک سیستم ارتباطی انسانی است که وضوح، مسئولیت‌ پذیری و امنیت روانی را تضمین کند. بهترین ساختار، ساختاری نیست که عناوین شغلی را حذف می‌ کند، بلکه ساختاری است که به هر فرد اجازه می‌ دهد تا با شفافیت بداند که چگونه می‌ تواند بیشترین تاثیر را بگذارد.

منابع:

https://www.fastcompany.com