کاهش وابستگی سازمان به دانش افراد، سرعت اجرا و کیفیت تصمیم را افزایش می‌دهد
دانش شرکت را در ذهن افراد حبس نکنید
خطر پنهان کارکنان کلیدی
تقریباً در هر سازمانی افرادی وجود دارند که دیگران برای حل مسائل روزمره به آنها مراجعه می‌کنند. ممکن است یک کارشناس قدیمی تنها فردی باشد که تنظیمات دستگاه خاصی را می‌شناسد، یک مسئول فروش اطلاعات مشتریان عمده را در حافظه خود نگه دارد یا مدیر مالی روش انجام یک فرایند پیچیده را بدون مستندات رسمی اجرا کند.
چنین افرادی برای سازمان بسیار ارزشمند هستند، اما وابستگی بیش‌ازحد به دانش شخصی آنها می‌تواند ریسک عملیاتی ایجاد کند.
اگر فرد برای مدتی در دسترس نباشد، شرکت ممکن است برای انجام کاری که پیش‌تر چند ساعت طول می‌کشید، چند روز زمان صرف کند.
این خطر همیشه با خروج کارکنان رخ نمی‌دهد. بیماری، مرخصی، جابه‌جایی مسئولیت یا افزایش حجم کار نیز می‌تواند محدودیت ایجاد کند.
مسئله اصلی، اهمیت کارکنان متخصص نیست؛ مسئله آن است که سازمان نتوانسته دانش حیاتی آنها را به ظرفیت قابل استفاده برای دیگران تبدیل کند.
دانش فردی چگونه به هزینه اقتصادی تبدیل می‌شود؟
وقتی انجام یک فرایند به حضور یک نفر وابسته باشد، برنامه‌ریزی عملیات دشوارتر خواهد شد.
برای مثال، فرض کنیم فقط یک کارشناس می‌تواند خطای یک دستگاه بسته‌بندی را تشخیص دهد. اگر دستگاه در زمان غیبت او متوقف شود، شرکت ممکن است ناچار شود تولید را به تعویق بیندازد.
در بخش فروش نیز ممکن است اطلاعات درباره قیمت توافق‌شده، سابقه مشتری و تعهدات خاص فقط نزد یک کارشناس باشد. جابه‌جایی این فرد می‌تواند باعث تکرار مذاکرات یا ایجاد خطای قراردادی شود.
در واحد مالی، ناآگاهی کارکنان جایگزین نسبت به تقویم تعهدات و مدارک ضروری ممکن است تأخیر پرداخت یا گزارش‌دهی ایجاد کند.
بنابراین انتقال دانش فقط یک فعالیت منابع انسانی نیست؛ بخشی از مدیریت ریسک و بهره‌وری سازمان است.
اولین گام: شناسایی نقاط وابستگی
مدیر باید از خود بپرسد اگر یکی از کارکنان کلیدی به مدت دو هفته در دسترس نباشد، کدام فعالیت‌ها متوقف می‌شوند یا کیفیت آنها به‌طور محسوسی کاهش می‌یابد؟
پاسخ این سؤال می‌تواند فهرستی از فرایندهای حساس ایجاد کند.
برای هر فرایند، سه موضوع بررسی شود: اهمیت اقتصادی فعالیت، تعداد افراد مسلط و مدت لازم برای آموزش جایگزین.
اگر یک فعالیت برای ادامه عملیات ضروری باشد اما فقط یک نفر توان اجرای آن را داشته باشد، باید در اولویت قرار گیرد.
مهم نیست این فعالیت ظاهراً ساده یا پیچیده است. گاهی یک تنظیم نرم‌افزاری یا روش ثبت سفارش اهمیت عملیاتی بیشتری از یک پروژه بزرگ دارد.
ابزار عملی: ماتریس وابستگی دانشی
یک جدول با پنج ستون تهیه کنید: نام فرایند، فرد اصلی، فرد جایگزین، سطح مستندسازی و زمان لازم برای انتقال دانش.
سپس برای هر فرایند، سطح ریسک را مشخص کنید.
فرایندی که دو یا چند نفر به آن مسلط‌اند و دستورالعمل روشن دارد، احتمالاً ریسک کمتری خواهد داشت.
فرایندی که تنها یک نفر آن را انجام می‌دهد و مستندات کافی ندارد، باید زودتر بررسی شود.
این ماتریس لازم نیست از ابتدا پیچیده باشد. هدف ایجاد تصویری روشن از ریسک‌های پنهان سازمان است.
پس از تکمیل، مدیر می‌تواند منابع آموزش را بر فرایندهایی متمرکز کند که توقف آنها بیشترین هزینه را ایجاد می‌کند.
مستندسازی باید قابل استفاده باشد
یکی از خطاهای رایج آن است که سازمان پس از شناسایی مشکل، دستورالعمل‌های طولانی تهیه می‌کند که کارکنان در زمان نیاز قادر به استفاده از آنها نیستند.
مستند خوب باید متناسب با نوع فرایند باشد.
برای کارهای تکراری، یک چک‌لیست کوتاه ممکن است کافی باشد. برای تنظیم دستگاه، مجموعه‌ای از تصاویر و توضیحات مرحله‌ای مناسب‌تر است. برای تصمیم‌های تخصصی نیز مثال‌های واقعی و معیارهای تصمیم‌گیری ارزش بیشتری دارند.
اگر اجرای کار نیازمند دسترسی به اطلاعات محرمانه است، نباید این اطلاعات به‌صورت نامحدود در مستندات عمومی قرار گیرد. انتقال دانش باید همراه با کنترل سطح دسترسی باشد.
همچنین مستنداتی که به‌روزرسانی نمی‌شوند، ممکن است پس از مدتی خود به منبع خطا تبدیل شوند.
آموزش جایگزین چگونه انجام شود؟
بهتر است انتقال دانش فقط به مطالعه دستورالعمل محدود نباشد.
در مرحله نخست، فرد اصلی فرایند را اجرا می‌کند و همکار جایگزین مشاهده می‌کند.
در مرحله دوم، همکار جایگزین با راهنمایی فرد اصلی کار را انجام می‌دهد.
در مرحله سوم، اجرای مستقل در شرایط واقعی یا شبیه‌سازی‌شده آزمایش می‌شود.
در پایان، خطاهای مشاهده‌شده و پرسش‌های تکراری برای اصلاح مستندات ثبت می‌شوند.
این روش کمک می‌کند مشخص شود آیا دانش واقعاً انتقال یافته یا فقط یک فایل آموزشی تولید شده است.
حفظ انگیزه کارکنان متخصص
بعضی کارکنان ممکن است احساس کنند با انتقال دانش، جایگاه یا امنیت شغلی خود را از دست می‌دهند.
اگر مدیریت چنین نگرانی‌ای را نادیده بگیرد، احتمال دارد کارکنان نسبت به مستندسازی همکاری کافی نداشته باشند.
برای پیشگیری، سازمان باید انتقال دانش را به‌عنوان مهارت حرفه‌ای و بخشی از پیشرفت شغلی معرفی کند.
کارمندی که می‌تواند دیگران را آموزش دهد، ظرفیت سازمان را افزایش می‌دهد و شایسته ارزیابی مثبت است.
هدف نباید جایگزینی فوری افراد متخصص باشد؛ هدف آن است که دانش آنها در مقیاس بزرگ‌تری به کار گرفته شود.
چه زمانی اتوماسیون مناسب است؟
پس از مستندسازی فرایند، می‌توان بررسی کرد کدام بخش آن قابلیت خودکارسازی دارد.
اگر یک کار تکراری، دارای قواعد روشن و ورودی‌های استاندارد باشد، ممکن است با نرم‌افزار به شکل مؤثرتری انجام شود.
اما خودکارسازی فرایندی که هنوز به‌درستی شناخته نشده، می‌تواند خطا را سریع‌تر و گسترده‌تر کند.
بنابراین ترتیب مناسب معمولاً شناخت، استانداردسازی، آموزش و سپس خودکارسازی است.
برای وظایف حساس نیز کنترل انسانی و مسیر اصلاح خطا باید حفظ شود.
آزمایش ۳۰روزه انتقال دانش
در هفته نخست، پنج فرایند حساس که به یک نفر وابسته‌اند شناسایی شوند.
در هفته دوم، فرد اصلی برای هر فرایند یک دستورالعمل کوتاه تهیه کند.
در هفته سوم، کارکنان جایگزین آموزش ببینند و حداقل یک بار فرایند را اجرا کنند.
در هفته چهارم، یک آزمون عملی برگزار شود تا مشخص شود آیا کار بدون حضور فرد اصلی قابل انجام است یا خیر.
معیار موفقیت فقط تعداد دستورالعمل‌های تهیه‌شده نیست. باید مدت انجام کار، میزان خطا و وابستگی باقی‌مانده به فرد اصلی اندازه‌گیری شود.
حکم فرصت امروز
از مدیران واحدها بخواهید سه فعالیتی را مشخص کنند که در غیبت یک کارمند خاص دچار اختلال می‌شوند.
برای مهم‌ترین آنها، طی یک ماه مستند کوتاه، فرد جایگزین و آزمون اجرای مستقل تعریف کنید.
سازمان حرفه‌ای ارزش کارکنان متخصص را کاهش نمی‌دهد؛ دانش آنها را به توان ماندگار سازمان تبدیل می‌کند.
نظرات کاربران
در حال حاضر امکان ثبت دیدگاه در این بخش فعال نیست.