رفع یک ممنوعیت صادراتی روی کاغذ اتفاق سادهای است. بخشنامه صادر میشود، گمرک در جریان قرار میگیرد و صادرکننده دوباره اجازه پیدا میکند کالا را از مرز خارج کند. اما در آن سوی مرز اتفاق دیگری افتاده است که با بخشنامه قابل بازگشت نیست: مشتری خارجی در مدتی که کالای ایرانی در دسترس نبوده، باید نیاز خود را از جایی تأمین میکرده است.
همین مسئله خبر تازه رفع ممنوعیت صادرات ۲۴ کد تعرفهای محصولات کشاورزی را از یک خبر مقرراتی به یک مسئله جدی کسبوکار تبدیل میکند.
براساس ابلاغ تازه، معاونت توسعه بازرگانی وزارت جهاد کشاورزی در قالب هفدهمین فهرست مستثنیات، ۲۴ کد تعرفهای را از ممنوعیت صادرات خارج کرده و سازمان توسعه تجارت نیز موضوع را به گمرک ابلاغ کرده است. اقلامی از انواع ماهی و میگو تا خیار، بادمجان، خربزه، برخی محصولات غذایی و انواع سس در این فهرست دیده میشوند و اعتبار دستورالعمل نیز «تا اطلاع ثانوی» اعلام شده است.
اما برای صادرکننده سؤال اصلی دیگر این نیست که «آیا اجازه صادرات دارم؟»
سؤال مهمتر این است:
آیا هنوز کسی منتظر خرید کالای من است؟
_TbL9q.png)
مشتری خارجی منتظر بخشنامه ما نمیماند
فرض کنیم یک صادرکننده ایرانی سه سال برای ساختن بازار خود در یک کشور همسایه تلاش کرده است.
نماینده پیدا کرده، نمونه فرستاده، استاندارد گرفته، روی قیمت مذاکره کرده و سرانجام وارد فهرست تأمینکنندگان یک خریدار عمده شده است.
مشتری هر ماه ۵۰ هزار دلار از او خرید میکند.
بعد صادرات محصول متوقف میشود.
صادرکننده ممکن است برای مشتری توضیح دهد که مشکل از شرکت نیست و مقررات داخلی تغییر کرده است. مشتری نیز شاید شرایط را درک کند.
اما کارخانه یا فروشگاه خارجی همچنان کالا لازم دارد.
او نمیتواند خط تولید یا قفسه فروشگاهش را به احترام صادرکننده ایرانی خالی نگه دارد.
پس به سراغ ترکیه، هند، پاکستان، چین یا هر تأمینکننده دیگری میرود که بتواند همان محصول را تحویل دهد.
تأمینکننده جدید نمونه میفرستد.
کیفیت بررسی میشود.
قیمت مذاکره میشود.
قرارداد بسته میشود.
سیستم لجستیک شکل میگیرد.
و بعد از چند ماه، چیزی اتفاق میافتد که برای صادرکننده ایرانی بسیار مهم است:
تأمینکننده جدید دیگر «جدید» نیست.
او تبدیل به تأمینکننده عادی مشتری شده است.
حالا ممنوعیت ایران برداشته میشود.
اما چرا مشتری باید دوباره تغییر کند؟
هزینه تغییر تأمینکننده به نفع رقیب کار میکند
در مدیریت و بازاریابی مفهومی به نام Switching Cost یا هزینه تغییر وجود دارد.
وقتی مشتری از یک تأمینکننده به تأمینکننده دیگر میرود، فقط قیمت کالا را مقایسه نمیکند. تغییر فروشنده میتواند هزینه آزمایش محصول، کنترل کیفیت، مذاکره قرارداد، تنظیم حملونقل، تغییر فرآیند داخلی و حتی ریسک اختلال در تولید را به همراه داشته باشد.
همین هزینه در ابتدا به نفع صادرکننده ایرانی بود.
مشتریای که سالها از ایران خرید کرده بود، برای تغییر تأمینکننده انگیزه زیادی نداشت.
اما ممنوعیت صادرات او را مجبور کرد این هزینه را یک بار پرداخت کند.
حالا معادله برعکس شده است.
صادرکننده ایرانی برای بازگشت باید مشتری را قانع کند دوباره هزینه تغییر را بپردازد.
یعنی همان مانعی که قبلاً مشتری را نزد ما نگه میداشت، اکنون میتواند او را نزد رقیب نگه دارد.
این یکی از مهمترین هزینههای پنهان بیثباتی صادرات است.
فروش ازدسترفته فقط فروش همان ماه نیست
فرض کنیم همان مشتری خارجی ماهانه ۵۰ هزار دلار خرید داشته است.
اگر صادرات برای چهار ماه متوقف شود، اولین محاسبه بسیار ساده است:
۲۰۰ هزار دلار فروش از دست رفته است.
اما این فقط سطح اول زیان است.
اگر مشتری در این مدت تأمینکننده جدیدی پیدا کند و دیگر برنگردد، باید ارزش کل رابطه آینده را نیز در نظر گرفت.
فرض کنیم انتظار داشتیم مشتری حداقل پنج سال دیگر به خرید ادامه دهد. فروش سالانه او ۶۰۰ هزار دلار است.
در این صورت رابطهای چندمیلیوندلاری در معرض خطر قرار گرفته است.
البته فروش با سود یکی نیست و برای ارزشگذاری دقیق باید حاشیه سود، نرخ حفظ مشتری، هزینه خدمترسانی و ارزش زمانی پول را نیز وارد محاسبه کرد. اما اصل موضوع تغییر نمیکند:
ارزش یک مشتری بسیار بیشتر از سفارش بعدی اوست.
این مفهوم در بازاریابی با Customer Lifetime Value یا ارزش طول عمر مشتری شناخته میشود.
در صادرات B2B اهمیت آن حتی بیشتر است، زیرا پیدا کردن مشتری خارجی میتواند ماهها یا سالها طول بکشد.
هزینه پیدا کردن مشتری خارجی را هم حساب کنید
صادرکننده برای جذب یک مشتری خارجی چه هزینهای میکند؟
حضور در نمایشگاه.
سفر خارجی.
ارسال نمونه.
ترجمه و تهیه اسناد.
استاندارد و آزمایش.
بازاریابی.
کمیسیون نماینده.
مذاکرات متعدد.
اعتبارسنجی.
و شاید ماهها زمان تیم فروش.
تمام این هزینهها برای رسیدن به اولین سفارش انجام میشود.
وقتی مشتری از دست میرود، شرکت فقط درآمد آینده را از دست نداده است؛ ممکن است مجبور شود دوباره همین هزینهها را برای پیدا کردن مشتری جایگزین بپردازد.
بنابراین هزینه واقعی توقف صادرات را میتوان در سه بخش دید:
فروش ازدسترفته در دوره توقف + ارزش رابطهای که ممکن است از بین برود + هزینه جذب مشتری جایگزین.
این عدد میتواند بسیار بزرگتر از ارزش کالایی باشد که چند ماه اجازه خروج از کشور نداشته است.
بازار خارجی حافظه دارد
یکی از داراییهای مهم هر صادرکننده قابلیت اعتماد به تحویل است.
مشتری خارجی فقط کیفیت و قیمت نمیخرد؛ اطمینان هم میخرد.
اگر دو تأمینکننده محصول مشابهی ارائه دهند و یکی پنج درصد ارزانتر باشد اما تحویل آن قابل پیشبینی نباشد، خریدار حرفهای ممکن است گزینه گرانتر را انتخاب کند.
علت ساده است.
برای کارخانهای که ماده اولیه میخرد، نرسیدن کالا میتواند خط تولید را متوقف کند. برای خردهفروش نیز نبود محصول روی قفسه یعنی فروش ازدسترفته.
بنابراین خریدار هنگام انتخاب تأمینکننده فقط این سؤال را نمیپرسد که:
«قیمت چند است؟»
میپرسد:
«آیا میتوانم روی تحویل شما حساب کنم؟»
اگر پاسخ این سؤال به متغیری خارج از کنترل صادرکننده وابسته باشد، مشتری ممکن است برای آن ریسک یک قیمت در نظر بگیرد.
گاهی این قیمت به شکل درخواست تخفیف ظاهر میشود.
گاهی به شکل سفارش کوچکتر.
گاهی مشتری دو تأمینکننده همزمان نگه میدارد.
و در بدترین حالت، تأمینکننده ایرانی را از فهرست اصلی خود خارج میکند.
رقیب در دوره غیبت شما چه کرده است؟
رفع ممنوعیت صادرات به معنای بازگشت بازار به نقطه قبلی نیست.
در مدتی که صادرکننده غایب بوده، رقبا متوقف نماندهاند.
ممکن است رقیب خارجی قیمت بهتری پیشنهاد داده باشد. شاید بستهبندی خود را مطابق نیاز مشتری تغییر داده باشد. احتمال دارد شرایط پرداخت جذابتری ارائه کرده باشد یا انبار محلی ایجاد کرده باشد.
بنابراین شرکت ایرانی هنگام بازگشت نباید صرفاً همان پیشنهاد قبلی را دوباره روی میز بگذارد.
اول باید بفهمد بازار در زمان غیبت او چه تغییری کرده است.
یک تماس ساده با مشتری سابق میتواند اطلاعات زیادی بدهد:
از چه کسی خرید کردید؟
از کیفیت راضی بودید؟
قیمت چگونه بود؟
شرایط پرداخت چیست؟
قرارداد شما چه مدتی است؟
چه چیزی میتواند باعث شود دوباره بخشی از خرید را به ما اختصاص دهید؟
این اطلاعات برای طراحی استراتژی بازگشت حیاتی است.
برای بازگشت، تخفیف همیشه بهترین سلاح نیست
اولین واکنش بسیاری از شرکتها برای پس گرفتن مشتری، کاهش قیمت است.
گاهی لازم است، اما همیشه بهترین راه نیست.
اگر مشتری از تأمینکننده جدید راضی باشد، تخفیف کوچک ممکن است انگیزه کافی برای تغییر ایجاد نکند. تخفیف بزرگ نیز میتواند سود صادرکننده را از بین ببرد و حتی جایگاه برند را تضعیف کند.
راه دیگر کاهش ریسک بازگشت مشتری است.
مثلاً صادرکننده میتواند سفارش آزمایشی کوچک پیشنهاد کند، موجودی احتیاطی در بازار مقصد ایجاد کند، شرایط پرداخت مرحلهای بدهد یا برای دوره اول تضمین تحویل قویتری ارائه کند.
هدف این است که مشتری مجبور نباشد یکباره تأمینکننده جدید خود را کنار بگذارد.
گاهی واقعبینانهترین هدف این نیست که فوراً ۱۰۰ درصد سفارش قبلی را پس بگیریم.
ممکن است بهتر باشد ابتدا ۲۰ درصد خرید مشتری را دوباره به دست آوریم.
اگر عملکرد مناسب باشد، سهم سفارش بهتدریج افزایش پیدا میکند.
صادرکننده باید مشتریان ازدسترفته را طبقهبندی کند
همه مشتریان سابق ارزش یکسانی برای بازگرداندن ندارند.
یک جدول ساده بسازید و مشتریان را براساس چهار عامل امتیاز دهید:
ارزش فروش سالانه، حاشیه سود، احتمال بازگشت و هزینه بازگرداندن.
ممکن است مشتریای سالانه یک میلیون دلار خرید داشته باشد، اما قرارداد سهساله با رقیب بسته باشد. صرف زمان زیاد برای بازگرداندن فوری او شاید منطقی نباشد.
در مقابل، مشتری ۳۰۰ هزار دلاری ممکن است هنوز از تأمینکننده جایگزین ناراضی باشد و با یک پیشنهاد مناسب سریع بازگردد.
بنابراین تیم فروش باید به جای تماس یکسان با همه مشتریان، Return Priority Score یا امتیاز اولویت بازگشت بسازد.
مشتریان با ارزش بالا و احتمال بازگشت زیاد در اولویت اول قرار میگیرند.
این کار منابع محدود تیم صادرات را به جایی هدایت میکند که احتمال بازده بیشتری دارد.
قبل از ممنوعیت بعدی چه میتوان کرد؟
صادرکننده نمیتواند تمام ریسکهای سیاست تجاری را کنترل کند، اما میتواند میزان آسیبپذیری خود را کاهش دهد.
اولین راه، تنوع جغرافیایی بازار است. اگر ۸۰ درصد صادرات یک شرکت به یک کشور باشد، هر اختلال میتواند بخش بزرگی از درآمد را متوقف کند.
دوم، حفظ ارتباط با مشتری حتی هنگام توقف صادرات است. بدترین کار این است که شرکت تا زمان رفع مشکل ناپدید شود. مشتری باید بداند صادرکننده همچنان فعال است و برای بازگشت برنامه دارد.
سوم، استفاده از قراردادهای حرفهایتر است. شرایط مربوط به تغییر مقررات، محدودیت صادرات، تأخیر و سایر رخدادهای خارج از کنترل طرفین باید پیش از بحران مشخص شده باشد.
چهارم، شرکت میتواند در بازارهای مهم درباره موجودی محلی، شریک توزیع یا روشهای قانونی دیگری برای افزایش تابآوری زنجیره تأمین فکر کند.
و پنجم، مدیر باید ریسک مقررات را مثل ریسک ارز یا مواد اولیه وارد داشبورد مدیریت خود کند.
اگر مقررات بتواند یکشبه جریان درآمد را متوقف کند، دیگر یک موضوع اداری نیست؛ ریسک عملیاتی کسبوکار است.
یک عدد تازه برای داشبورد صادرات
شرکتهای صادرکننده معمولاً میزان صادرات، تعداد مشتری و ارزش سفارش را اندازه میگیرند.
یک شاخص دیگر نیز اضافه کنید:
درصد درآمد صادراتی در معرض ریسک مقرراتی.
مثلاً اگر شرکت ۱۰ میلیون دلار صادرات دارد و هفت میلیون دلار آن مربوط به محصولاتی است که سابقه محدودیت یا ممنوعیت صادرات دارند، بخش بزرگی از درآمد شرکت در برابر تغییر مقررات آسیبپذیر است.
بعد سناریو بسازید:
اگر صادرات محصول اصلی سه ماه متوقف شود چه مقدار نقدینگی از دست میرود؟
چه تعداد مشتری مجبور به یافتن تأمینکننده جایگزین میشوند؟
چه مقدار هزینه برای بازگرداندن آنها لازم خواهد بود؟
شرکت چند ماه میتواند این شرایط را تحمل کند؟
این تمرین شاید خوشایند نباشد، اما بسیار ارزانتر از مواجهشدن بدون برنامه با بحران واقعی است.
مجوز صادرات برگشته؛ رابطه تجاری چطور؟
خبر رفع ممنوعیت صادرات ۲۴ کد تعرفهای برای فعالانی که محصولاتشان در فهرست قرار گرفته خبر مثبتی است. اما عبارت «تا اطلاع ثانوی» در ابلاغیه نیز یادآور یک واقعیت مهم است: مدیر صادرات باید علاوه بر بازار، ریسک مقررات را هم مدیریت کند.
برای سیاستگذار، صادرات ممکن است در جدولهای آماری با وزن و ارزش دلاری اندازهگیری شود.
برای یک شرکت اما صادرات مجموعهای از روابط تجاری است.
هر مشتری خارجی نتیجه ماهها مذاکره، اعتمادسازی، آزمایش و تحویل موفق است. وقتی جریان صادرات قطع میشود، این سرمایه نامشهود نیز در معرض خطر قرار میگیرد.
به همین دلیل شاید هزینه واقعی یک ممنوعیت صادراتی را نباید فقط با مقدار کالایی اندازه گرفت که پشت مرز مانده است.
باید پرسید:
چند مشتری در این مدت مجبور شدند یاد بگیرند بدون ما کار کنند؟
و وقتی ممنوعیت برداشته شد، کار تازه آغاز میشود.
گمرک میتواند دوباره اجازه خروج کالا را صادر کند؛ اما هیچ بخشنامهای نمیتواند مشتری ازدسترفته را مجبور کند برگردد.