در تجارت، گاهی گرانترین هزینه چیزی نیست که برایش فاکتور صادر میشود. کامیونی که سه روز پشت مرز ایستاده، مواد اولیهای که یک هفته منتظر ترخیص مانده، سفارشی که دو روز روی میز مدیر منتظر امضاست یا محصولی که پنج روز در انبار کالای ساختهشده میماند، ممکن است در حسابداری شرکت بهعنوان «هزینه» دیده نشوند؛ اما همه آنها یک چیز مشترک دارند: سرمایه و زمان کسبوکار را مصرف میکنند.
مصوبه تازه دولت برای تسریع جریان تجارت در پایانههای مرزی شمالغرب، فرصت خوبی است تا به همین هزینه پنهان نگاه کنیم. براساس مصوبه ۱۵بندی هیأت وزیران، اقداماتی برای رفع گلوگاههای مرزی در نظر گرفته شده است؛ از جذب سرمایهگذار برای تجهیزات آشکارسازی در بازرگان و ایجاد رویه جایگزین هنگام قطعی بیش از یکساعته سامانهها تا تقویت فیبر نوری و برق اضطراری و پیگیری افزایش تردد کامیونها در پایانههای جادهای به هزار دستگاه در روز تا پایان سال.
در ظاهر، مسئله درباره گمرک، کامیون و مرز است. اما برای مدیر یک کسبوکار سؤال مهمتری وجود دارد:
هر روزی که کالا، پول یا یک فرآیند منتظر میماند، چقدر برای شرکت هزینه دارد؟
پاسخ به این سؤال میتواند نگاه مدیر را به بهرهوری تغییر دهد. زیرا گاهی برای افزایش سود نیازی به فروش بیشتر، نیروی انسانی کمتر یا افزایش قیمت نیست؛ کافی است بخشی از زمانهای مردهای را که در سراسر کسبوکار پنهان شدهاند حذف کنیم.
وقتی پنج میلیارد تومان پشت مرز میایستد
فرض کنیم یک کامیون حامل کالایی به ارزش پنج میلیارد تومان باید از مرز عبور کند. در شرایط مطلوب، فرآیند عبور یک روز طول میکشد، اما به دلایل مختلف چهار روز زمان میبرد.
سه روز تأخیر ایجاد شده است.
اولین واکنش ممکن است این باشد که هزینه توقف کامیون و راننده را محاسبه کنیم. این هزینه واقعی است، اما تمام ماجرا نیست.
پنج میلیارد تومان سرمایه نیز سه روز بیشتر در مسیر باقی مانده است.
اگر هزینه سالانه سرمایه شرکت را برای مثال ۳۰ درصد فرض کنیم، فقط هزینه مالی سه روز خواب پنج میلیارد تومان سرمایه تقریباً چنین محاسبه میشود:
۵ میلیارد × ۳۰ درصد × ۳ ÷ ۳۶۵
نتیجه حدود ۱۲.۳ میلیون تومان است.
این عدد هنوز هزینه کل تأخیر نیست. فقط قیمت زمانی پولی است که سه روز بیشتر درگیر مانده است.
حالا هزینه توقف کامیون، راننده، انبارداری احتمالی، دموراژ یا هزینههای جانبی، فساد یا افت کیفیت کالا، تأخیر در تحویل و احتمال جریمه قراردادی را اضافه کنید.
اگر مشتری برای جلوگیری از توقف تولید خود مجبور شده باشد از تأمینکننده دیگری خرید اضطراری انجام دهد، هزینه دیگری ایجاد شده است.
اگر تأخیر باعث شود شرکت برای جلوگیری از تکرار این اتفاق موجودی بیشتری نگهداری کند، باز هم سرمایه بیشتری قفل میشود.
بنابراین «سه روز معطلی» یک عدد روی تقویم نیست؛ مجموعهای از هزینههای مستقیم و غیرمستقیم است.
زمان، بخشی از قیمت تمامشده است
مدیران معمولاً قیمت تمامشده را با مواد اولیه، دستمزد، انرژی، استهلاک و سربار محاسبه میکنند. اما زمان نیز میتواند بخشی از اقتصاد محصول باشد.
فرض کنید دو شرکت دقیقاً یک محصول را با مواد اولیه و فناوری مشابه تولید میکنند.
شرکت اول از لحظه سفارش مواد اولیه تا دریافت پول از مشتری ۱۲۰ روز زمان نیاز دارد.
شرکت دوم همین چرخه را در ۷۵ روز طی میکند.
اگر کیفیت، قیمت فروش و حاشیه سود اسمی دو شرکت مشابه باشد، آیا عملکرد اقتصادی آنها هم یکسان است؟
خیر.
شرکت دوم سرمایه خود را سریعتر آزاد میکند و میتواند دوباره از آن برای خرید، تولید و فروش استفاده کند.
به زبان ساده، پول شرکت دوم سریعتر میچرخد.
این همان جایی است که مفهوم Lead Time اهمیت پیدا میکند. Lead Time فاصله زمانی میان آغاز یک فرآیند و تکمیل آن است. این مفهوم در تولید و زنجیره تأمین کاربرد فراوان دارد، اما میتوان آن را تقریباً به تمام فعالیتهای یک شرکت تعمیم داد.
سفارش مشتری تا تحویل چند روز طول میکشد؟
خرید مواد اولیه تا رسیدن به کارخانه چقدر زمان میبرد؟
محصول از پایان تولید تا خروج از انبار چند روز میماند؟
فاکتور از صدور تا وصول چقدر طول میکشد؟
هرکدام از این زمانها میتواند سرمایه شرکت را درگیر کند.
هزینه واقعی یک روز تأخیر را چگونه حساب کنیم؟
برای شروع میتوان از یک فرمول ساده استفاده کرد:
هزینه سرمایه در تأخیر = ارزش سرمایه درگیر × نرخ سالانه هزینه سرمایه × روزهای تأخیر ÷ ۳۶۵
فرض کنیم شرکتی بهطور متوسط ۲۰ میلیارد تومان مواد اولیه وارداتی در مسیر دارد. اگر زمان حمل و ترخیص بهطور متوسط ۱۰ روز بیش از حالت مطلوب باشد و هزینه سرمایه شرکت را ۳۰ درصد در نظر بگیریم، هزینه مالی این ۱۰ روز اضافه حدود ۱۶۴ میلیون تومان خواهد بود.
اما باز هم تأکید کنیم که این فقط یک بخش از هزینه است.
مدیر باید در کنار آن حداقل پنج هزینه دیگر را بررسی کند: هزینه حمل و توقف، انبار و نگهداری، افت یا ضایعات، جریمه و تأخیر در تحویل و هزینه ازدسترفتن فروش.
برای بعضی کالاها عامل ششم نیز بسیار مهم است: ریسک کاهش ارزش تجاری کالا با گذشت زمان.
این موضوع در مواد غذایی، محصولات مد، قطعات دارای نسل فناوری کوتاه و بسیاری از کالاهای فصلی اهمیت بیشتری دارد.
یک هفته تأخیر برای ورق فولادی با یک هفته تأخیر برای میوه تازه یا کالای مرتبط با یک کمپین فروش فصلی اثر یکسانی ندارد.
پس «قیمت یک روز» برای هر کسبوکار متفاوت است.
مشکل بزرگتر: برای جبران بینظمی، موجودی میخریم
یکی از آثار کمتر دیدهشده تأخیر، افزایش موجودی احتیاطی است.
فرض کنید کارخانهای میداند مواد اولیه معمولاً ۱۰ روزه به دستش میرسد. اگر این زمان قابل اعتماد باشد، میتواند برنامه خرید و تولید خود را براساس آن تنظیم کند.
اما اگر زمان تحویل گاهی ۱۰ روز، گاهی ۲۰ روز و گاهی ۳۰ روز باشد، مدیر زنجیره تأمین چه میکند؟
موجودی بیشتری نگه میدارد.
نه لزوماً چون به آن نیاز دارد، بلکه چون به زمان تحویل اعتماد ندارد.
در نتیجه بیثباتی زمان، تبدیل به موجودی اضافی میشود.
اگر شرکت برای محافظت در برابر تأخیر مجبور باشد به جای ۲۰ میلیارد تومان، ۳۰ میلیارد تومان ماده اولیه نگهداری کند، ۱۰ میلیارد تومان سرمایه بیشتر در انبار قفل شده است.
این سرمایه باید از جایی تأمین شود: آورده سهامدار، سود انباشته، اعتبار تأمینکننده یا تسهیلات بانکی.
هرکدام قیمت خود را دارند.
به همین دلیل کاهش زمان و افزایش قابلیت پیشبینی زنجیره تأمین میتواند بدون کاهش حتی یک ریال از قیمت خرید مواد اولیه، هزینه اقتصادی شرکت را پایین بیاورد.
سرعت با قابلیت پیشبینی یکی نیست
یک نکته مهم در مدیریت زنجیره تأمین این است که همیشه «سریعتر» مهمترین هدف نیست.
گاهی قابل پیشبینیتر بودن ارزش بیشتری دارد.
فرض کنید مسیر اول کالا را بهطور متوسط طی هفت روز تحویل میدهد، اما زمان واقعی بین چهار تا ۱۵ روز نوسان دارد.
مسیر دوم بهطور متوسط ۹ روز طول میکشد، اما تقریباً همیشه بین هشت تا ۱۰ روز تحویل میدهد.
در نگاه اول مسیر اول سریعتر است.
اما برای مدیر تولید، مسیر دوم ممکن است ارزشمندتر باشد، زیرا میتواند با موجودی ایمنی کمتر برنامهریزی کند.
عدم قطعیت، موجودی میسازد.
موجودی، سرمایه میخواهد.
و سرمایه، هزینه دارد.
این زنجیره علت و معلولی توضیح میدهد چرا زیرساخت گمرکی، حملونقل و سامانههای پایدار فقط موضوع لجستیکی نیستند؛ مستقیماً بر سرمایه در گردش بنگاه اثر میگذارند.
صفهای پنهان داخل شرکت
اما شاید مهمترین درس خبر مرز بازرگان این باشد که برای پیدا کردن صف لازم نیست تا مرز برویم.
تقریباً در هر سازمانی صف وجود دارد.
درخواست خرید منتظر تأیید مدیر است.
قرارداد منتظر بررسی حقوقی است.
فاکتور منتظر امضاست.
مواد اولیه کنار دستگاه منتظر شروع تولید است.
محصول نهایی منتظر کنترل کیفیت است.
سفارش آمادهشده منتظر خودرو برای ارسال است.
پیشنهاد قیمت منتظر تأیید واحد مالی است.
و مشتری منتظر پاسخ واحد فروش است.
نکته جالب اینجاست که در بسیاری از فرآیندها زمان انتظار بسیار بیشتر از زمان انجام واقعی کار است.
ممکن است بررسی یک قرارداد فقط ۴۵ دقیقه کار حقوقی نیاز داشته باشد، اما قرارداد چهار روز در صف بررسی بماند.
صدور یک مجوز داخلی شاید ۱۰ دقیقه طول بکشد، ولی درخواست دو روز منتظر امضا باشد.
پس اگر مدیر فقط سرعت انجام کار را اندازه بگیرد، بخش اصلی اتلاف را نمیبیند.
باید دو عدد جداگانه داشته باشد:
Processing Time: زمانی که واقعاً روی کار فعالیت انجام میشود.
Waiting Time: زمانی که کار منتظر مانده است.
در بسیاری از سازمانها فرصت بزرگ بهرهوری در عدد دوم قرار دارد.
یک تمرین: مسیر یک سفارش را دنبال کنید
برای پیدا کردن این هزینه پنهان، یک سفارش واقعی مشتری را انتخاب کنید.
از لحظه ورود سفارش تا لحظهای که پول آن به حساب شرکت میرسد، تمام مراحل را روی کاغذ بنویسید.
مثلاً:
ثبت سفارش → تأیید اعتبار مشتری → برنامه تولید → تأمین مواد → تولید → کنترل کیفیت → بستهبندی → ارسال → صدور فاکتور → وصول.
حالا کنار هر مرحله دو عدد قرار دهید:
چقدر کار واقعی انجام شد؟
چقدر سفارش منتظر ماند؟
ممکن است نتیجه شگفتانگیز باشد.
فرض کنید کل چرخه ۲۵ روز طول کشیده است، اما مجموع زمان واقعی فعالیت روی سفارش فقط چهار روز بوده.
یعنی سفارش ۲۱ روز در حال انتظار بوده است.
هدف این نیست که همه این ۲۱ روز حذف شود؛ بخشی از آن ممکن است ضروری باشد. اما اگر حتی پنج روز قابل حذف باشد، شرکت سرمایه خود را پنج روز سریعتر آزاد میکند.
این کاهش زمان اگر روی صدها سفارش سالانه تکرار شود، میتواند اثر مالی قابل توجهی ایجاد کند.
مدیر باید «قیمت یک روز» را بداند
یکی از شاخصهای جالبی که شرکتها میتوانند بسازند Cost of One Day Delay یا هزینه یک روز تأخیر است.
این عدد برای هر فرآیند متفاوت خواهد بود.
یک روز تأخیر در دریافت مواد اولیه چقدر هزینه دارد؟
یک روز توقف سفارش مشتری چقدر؟
یک روز تأخیر در صدور فاکتور؟
یک روز دیرتر وصولشدن مطالبات؟
یک روز بیشتر ماندن کالای نهایی در انبار؟
وقتی این اعداد مشخص شوند، اولویتها نیز تغییر میکنند.
ممکن است مدیر بفهمد تیم او ساعتها درباره کاهش دو درصدی یک هزینه کوچک مذاکره میکند، در حالی که چند روز تأخیر در فرآیندی دیگر دهها برابر بیشتر پول میسوزاند.
چیزی که اندازهگیری نمیشود معمولاً در تصمیمگیری نیز دیده نمیشود.
قبل از خرید دستگاه جدید، زمان را آزاد کنید
وقتی تقاضا افزایش پیدا میکند، واکنش طبیعی بسیاری از شرکتها خرید ماشینآلات، افزایش شیفت یا استخدام نیروی جدید است.
اما قبل از افزایش ظرفیت فیزیکی یک سؤال دیگر باید مطرح شود:
چه مقدار از ظرفیت فعلی در انتظار تلف میشود؟
اگر محصول ساعتها منتظر دستگاه، اپراتور، تأیید کیفیت یا جابهجایی است، شاید افزایش سرعت جریان کار ارزانتر از خرید ظرفیت جدید باشد.
همین منطق در بخش اداری نیز برقرار است.
اگر تیم فروش برای گرفتن قیمت نهایی باید سه روز منتظر واحد دیگری بماند، استخدام فروشنده بیشتر لزوماً مشکل را حل نمیکند.
گلوگاه جای دیگری است.
کاهش Lead Time در چنین شرایطی میتواند همان کاری را انجام دهد که سرمایهگذاری جدید قرار بود انجام دهد: عبور حجم بیشتری از کار با منابع موجود.
مرز فقط یک نمونه بزرگ از صف است
هدفگذاری افزایش عبور کامیونها و ایجاد رویه جایگزین هنگام اختلال سامانهها در مصوبه تازه دولت از این منظر اهمیت پیدا میکند که زمان توقف در مرز فقط مسئله راننده و گمرک نیست. هر کامیون مجموعهای از سرمایه، سفارش، قرارداد و تعهد تحویل را با خود حمل میکند.
هر ساعت کاهش زمان، اگر در هزاران محموله تکرار شود، میتواند مقدار قابل توجهی سرمایه را سریعتر به چرخه اقتصاد بازگرداند.
اما همین منطق در مقیاس کوچکتر داخل هر شرکت نیز وجود دارد.
شاید کامیون شما پشت بازرگان نایستاده باشد، اما سفارش مشتری سه روز پشت امضای یک مدیر ایستاده است.
شاید کالایتان در گمرک معطل نباشد، اما محصول نهایی یک هفته در انبار مانده است.
شاید سامانه مرزی قطع نشده باشد، اما فرآیند داخلی شرکت به یک نفر وابسته است و وقتی او حضور ندارد همهچیز متوقف میشود.
همه اینها شکلهای مختلف یک مسئلهاند:
زمانی که میگذرد اما ارزش ایجاد نمیکند.
در بسیاری از کسبوکارها هنوز تمرکز اصلی روی کاهش قیمت خرید، کاهش تعداد کارکنان یا افزایش فروش است. شاید یک مسیر دیگر نیز ارزش بررسی داشته باشد: پیدا کردن جاهایی که پول شرکت فقط نشسته و منتظر مانده است.
گاهی یکی از ارزانترین راههای افزایش بهرهوری این نیست که چیزی را ارزانتر بخریم یا بیشتر بفروشیم.
فقط باید کاری کنیم کسبوکار کمتر منتظر بماند.