فرصت امروز: یک کارخانه داروسازی ممکن است هزاران مترمربع ساختمان، تجهیزات گرانقیمت، صدها نیروی متخصص و انبار بزرگی از مواد اولیه داشته باشد، اما گاهی نبود مقدار نسبتاً کوچکی از یک ماده میتواند تمام این ظرفیت را بیاستفاده کند.
این همان واقعیتی است که پشت یکی از خبرهای امروز صنعت دارو قرار دارد.
رئیس سندیکای صاحبان صنایع داروهای انسانی ایران، در کنار مشکل نقدینگی و مطالبات انباشته، از اختلال در حملونقل مواد اولیه دارویی از هند و چین سخن گفته و خواستار پیگیری موضوع شده است.
اما مسئلهای که این خبر آشکار میکند بسیار بزرگتر از صنعت دارو است.
اقتصاد مدرن بر زنجیرههایی بنا شده که گاهی صدها شرکت در چندین کشور در آنها حضور دارند. محصول نهایی فقط زمانی تولید میشود که تمام اجزای ضروری این زنجیره در زمان مناسب کنار هم قرار بگیرند.
همین ویژگی یک پارادوکس مهم ایجاد میکند:
ممکن است کارخانه ۹۹ درصد چیزهایی را که نیاز دارد در اختیار داشته باشد، اما نتواند حتی یک واحد محصول تولید کند.
قانون بیرحمانه گلوگاه
فرض کنیم تولید یک دارو به ۲۰ ماده مختلف نیاز دارد.
۱۹ ماده در انبار موجود است و فقط ماده بیستم نرسیده است.
از نظر تعداد اقلام، کارخانه ۹۵ درصد نیاز خود را تأمین کرده است.
اما آیا میتواند ۹۵ درصد دارو را تولید کند؟
خیر.
محصول یا کامل است یا نیست.
این ماده حتی ممکن است سهم بسیار کوچکی از وزن یا قیمت محصول داشته باشد، اما بدون آن فرآیند تولید امکانپذیر نباشد.
در نتیجه اهمیت اقتصادی یک نهاده الزاماً با قیمت آن متناسب نیست.
قطعهای ۱۰ دلاری میتواند دستگاه یک میلیون دلاری را متوقف کند.
یک تراشه کوچک میتواند مانع تکمیل خودرو شود.
یک ماده افزودنی میتواند خط تولید مواد غذایی را بخواباند.
یک بلبرینگ خاص میتواند ماشینآلات بزرگ صنعتی را از کار بیندازد.
و یک ماده اولیه دارویی میتواند باعث شود تمام مواد دیگر در انبار باقی بمانند.
این مفهوم در مدیریت عملیات به بحث گلوگاه یا Bottleneck مربوط میشود.
ظرفیت واقعی سیستم را قویترین بخش آن تعیین نمیکند؛ محدودکنندهترین بخش تعیین میکند.
اگر یک خط تولید پنج مرحله داشته باشد و چهار مرحله بتوانند در ساعت ۱۰۰ واحد محصول پردازش کنند اما مرحله پنجم فقط ظرفیت ۶۰ واحد داشته باشد، ظرفیت کل سیستم ۶۰ واحد است، نه ۱۰۰ واحد.
در زنجیره تأمین نیز همین منطق برقرار است.
وجود انبار پر از مواد مختلف ارزشی ندارد اگر یکی از نهادههای غیرقابل جایگزین موجود نباشد.
این موضوع نگاه مدیر به موجودی را تغییر میدهد.
ارزش یک ماده برای کارخانه فقط با قیمت خرید آن سنجیده نمیشود؛ باید پرسید نبود این ماده چه مقدار تولید را متوقف میکند؟
فرض کنید کارخانه دو ماده اولیه دارد.
ماده اول سالانه ۵۰۰ میلیارد تومان خرید دارد اما ده تأمینکننده داخلی و خارجی برای آن وجود دارد و در کمتر از یک هفته میتوان جایگزین پیدا کرد.
ماده دوم فقط پنج میلیارد تومان خرید سالانه دارد، اما تنها یک تأمینکننده خارجی دارد و تحویل آن سه ماه زمان میبرد.
از نظر حسابداری، ماده اول صد برابر مهمتر به نظر میرسد.
اما از نظر ریسک عملیاتی ممکن است ماده دوم بسیار حیاتیتر باشد.
اگر ماده اول تمام شود، مدیر خرید ظرف چند روز جایگزین پیدا میکند.
اگر ماده دوم تمام شود، کارخانه شاید سه ماه متوقف بماند.
پس مدیر زنجیره تأمین نباید فقط بپرسد:
«بیشترین پول را برای چه چیزی خرج میکنیم؟»
باید بپرسد:
«نبود کدام چیز میتواند بیشترین خسارت را ایجاد کند؟»
همین تغییر سؤال میتواند استراتژی موجودی شرکت را کاملاً تغییر دهد.
انبار کمتر همیشه بهتر نیست
برای سالها یکی از ایدههای مهم مدیریت تولید، کاهش موجودی بوده است.
موجودی هزینه دارد.
کالایی که در انبار خوابیده، سرمایه شرکت را قفل کرده است. باید برای آن انبار اجاره کرد، بیمه پرداخت کرد و ریسک فساد، خرابی یا منسوخشدن آن را پذیرفت.
اگر کارخانه بتواند ماده اولیه را دقیقاً زمانی که لازم دارد تحویل بگیرد، به سرمایه در گردش کمتری نیاز خواهد داشت.
این منطق پشت سیستم مشهور Just in Time قرار دارد.
در شکل ایدهآل، مواد اولیه درست در زمان مصرف وارد کارخانه میشوند.
نه زودتر که سرمایه در انبار قفل شود و نه دیرتر که تولید متوقف شود.
از نظر بهرهوری این سیستم بسیار جذاب است.
اما یک فرض مهم پشت آن وجود دارد:
زنجیره تأمین باید قابل اعتماد باشد.
اگر کامیون همیشه سر ساعت برسد، بندر کار کند، مسیر دریایی باز باشد، انتقال پول بدون مشکل انجام شود و تأمینکننده دقیقاً طبق قرارداد تحویل دهد، میتوان موجودی را بسیار پایین نگه داشت.
اما اگر هرکدام از این حلقهها نامطمئن باشند، همان موجودی کمی که زمانی نشانه بهرهوری بود میتواند به منبع آسیبپذیری تبدیل شود.
برای یک بنگاه ایرانی، مسئله پیچیدهتر است.
زمان تأمین برخی مواد ممکن است تحت تأثیر محدودیتهای بانکی، تحریم، ثبت سفارش، تخصیص ارز، حمل دریایی، بیمه و گمرک قرار بگیرد.
خبر امروز صنعت دارو نیز نشان میدهد حتی وقتی ماده اولیه در کشور مبدأ وجود دارد، حمل آن میتواند خودش تبدیل به گلوگاه شود.
بنابراین مدیر ایرانی باید میان دو هزینه تعادل برقرار کند.
هزینه اول، نگهداری موجودی است.
هزینه دوم، نداشتن موجودی.
فرض کنیم نگهداری شش ماه موجودی یک ماده ۱۰ میلیارد تومان هزینه مالی ایجاد کند.
در نگاه اول مدیر مالی ممکن است بگوید این موجودی باید کاهش پیدا کند.
اما اگر تمامشدن همان ماده بتواند کارخانه را یک ماه متوقف کند و توقف کارخانه ۱۰۰ میلیارد تومان زیان ایجاد کند، ۱۰ میلیارد تومان هزینه موجودی دیگر رقم بزرگی به نظر نمیرسد.
این همان جایی است که مفهوم Safety Stock یا موجودی اطمینان اهمیت پیدا میکند.
موجودی اطمینان به معنای انبارکردن بیحساب کالا نیست.
هدف آن ایجاد یک ضربهگیر میان کارخانه و عدمقطعیت زنجیره تأمین است.
اگر زمان معمول تحویل ماده ۳۰ روز باشد اما گاهی تا ۶۰ روز طول بکشد، کارخانه باید برای این فاصله برنامه داشته باشد.
هرچه نوسان زمان تحویل بیشتر باشد، نیاز به ذخیره اطمینان نیز بیشتر میشود.
اما تمام مواد اولیه نباید به یک اندازه ذخیره شوند.
اینجاست که مدیریت حرفهای ریسک آغاز میشود.
مدیر باید «نقشه توقف کارخانه» داشته باشد
یک ابزار ساده میتواند برای بسیاری از بنگاهها ارزش زیادی ایجاد کند.
تمام مواد اولیه و قطعات حیاتی شرکت را در یک ماتریس قرار دهید.
محور اول:
اگر این ماده نباشد، اثر آن بر تولید چقدر است؟
کم، متوسط یا شدید.
محور دوم:
جایگزینکردن آن چقدر دشوار است؟
آسان، متوسط یا بسیار دشوار.
حالا چهار وضعیت اصلی ایجاد میشود.
مادهای که اثر کمی بر تولید دارد و بهراحتی جایگزین میشود، نیازمند ذخیره بزرگ نیست.
مادهای که اثر زیادی دارد اما بهراحتی از چند فروشنده قابل خرید است نیز ریسک محدودی دارد.
اما مادهای که هم برای ادامه تولید حیاتی است و هم جایگزین آن دشوار است، وارد منطقه قرمز میشود.
این همان مادهای است که مدیرعامل باید درباره آن اطلاع داشته باشد.
برای چنین اقلامی، داشتن تنها یک تأمینکننده خطرناک است.
شرکت باید Second Source یا تأمینکننده دوم ایجاد کند.
حتی اگر تأمینکننده دوم کمی گرانتر باشد، وجودش ارزش بیمهای دارد.
فرض کنید فروشنده اصلی ماده را ۱۰۰ واحد قیمت میدهد و فروشنده دوم ۱۰۵ واحد.
مدیر خرید ممکن است بگوید دلیلی ندارد از فروشنده دوم خرید کنیم.
اما اگر تمام خرید به فروشنده اول وابسته شود، شرکت ریسک تمرکز ایجاد کرده است.
گاهی منطقی است بخشی کوچک از سفارش به تأمینکننده دوم داده شود تا رابطه تجاری، مجوزها و مسیر لجستیکی آن فعال بماند.
این پنج درصد هزینه اضافه شاید در ظاهر ناکارآمد باشد، اما مانند بیمه عمل میکند.
اگر فروشنده اصلی نتوانست تحویل دهد، مسیر جایگزین از قبل آزمایش شده است.
همین منطق درباره جغرافیا نیز وجود دارد.
اگر دو تأمینکننده شرکت هر دو در یک کشور، بندر یا مسیر حمل قرار داشته باشند، تعداد تأمینکنندگان دو است اما ریسک واقعی هنوز متمرکز است.
یک بحران سیاسی، بلای طبیعی یا اختلال حمل میتواند هر دو را همزمان متوقف کند.
پس تنوع واقعی فقط تعدد شرکتها نیست؛ تنوع جغرافیا و مسیر نیز هست.
برای صنعت دارو، این موضوع حساسیت بیشتری دارد.
دارو کالایی نیست که توقف تولید آن فقط فروش شرکت را کاهش دهد. کمبود میتواند مستقیماً بر بیماران و نظام سلامت اثر بگذارد.
به همین دلیل مدیریت ریسک مواد اولیه دارویی صرفاً مسئله داخلی کارخانه نیست؛ بخشی از تابآوری اقتصادی و اجتماعی کشور است.
اما همین منطق در بسیاری از صنایع دیگر نیز برقرار است.
خودروساز باید بداند نبود کدام قطعه میتواند هزاران خودرو را ناقص کند.
کارخانه غذایی باید بداند کدام افزودنی یا ماده بستهبندی جایگزین داخلی ندارد.
شرکت فناوری باید بداند کدام قطعه الکترونیکی طولانیترین زمان تأمین را دارد.
کارخانه باید بداند کدام قطعه یدکی اگر خراب شود، ماشینآلات برای هفتهها متوقف خواهند ماند.
حتی یک کسبوکار خدماتی نیز میتواند گلوگاه داشته باشد.
ممکن است تمام عملیات شرکت به یک نرمافزار، یک سرور، یک متخصص یا یک تأمینکننده خدمات وابسته باشد.
بنابراین سؤال «اگر این بخش فردا در دسترس نباشد چه میشود؟» فقط سؤال مدیر کارخانه نیست.
هر مدیر باید آن را درباره کسبوکار خود بپرسد.
اینجا تفاوت میان کارایی و تابآوری روشن میشود.
سیستمی که هیچ ظرفیت اضافه، هیچ موجودی اضافه و هیچ تأمینکننده دوم ندارد ممکن است در شرایط عادی بسیار کارآمد باشد.
اما اولین شوک میتواند آن را متوقف کند.
در مقابل، سیستم تابآور مقداری هزینه اضافی میپذیرد تا هنگام بحران بتواند ادامه دهد.
سالها بسیاری از شرکتها به دنبال زنجیره تأمین «لاغرتر» بودند.
تجربه بحرانهای زنجیره تأمین جهانی نشان داد شاید سؤال جدید باید این باشد:
زنجیره تأمین تا چه اندازه میتواند لاغر شود بدون اینکه شکننده شود؟
برای اقتصاد ایران این پرسش اهمیت دوچندان دارد.
مدیر بنگاه باید فرض کند اختلال استثنا نیست؛ بخشی از محیط کسبوکار است.
این به معنای انبارکردن نامحدود مواد نیست. چنین کاری سرمایه در گردش را میبلعد و خود میتواند شرکت را با مشکل نقدینگی مواجه کند.
راه درست، اولویتبندی است.
برای هر ماده باید چند سؤال پاسخ داده شود:
چند روز موجودی داریم؟
زمان معمول تأمین چقدر است؟
بدترین زمان تحویل تجربهشده چقدر بوده؟
چند تأمینکننده تأییدشده داریم؟
آیا جایگزین فنی وجود دارد؟
اگر موجودی صفر شود، چند ساعت بعد تولید متوقف خواهد شد؟
هزینه هر روز توقف چقدر است؟
وقتی این اطلاعات کنار هم قرار بگیرند، مدیر میتواند به جای تصمیم شهودی، برای ریسک زنجیره تأمین عدد تعیین کند.
و شاید مهمترین شاخص این باشد:
Days to Stop؛ چند روز تا توقف مانده است؟
اگر کارخانه برای مادهای ۹۰ روز موجودی دارد، مسئله فوری نیست.
اگر برای ماده حیاتی دیگری فقط هفت روز موجودی باقی مانده و زمان تأمین آن ۶۰ روز است، مدیرعامل باید همان امروز آن را روی میز داشته باشد.
این نگاه میتواند خبر امروز صنعت دارو را به یک درس مدیریتی برای تمام بنگاههای ایرانی تبدیل کند.
ممکن است مدیر کارخانه تصور کند چون انبار پر است، زنجیره تأمین وضعیت خوبی دارد.
اما پر بودن انبار معیار کافی نیست.
باید دید چه چیزی در انبار نیست.
گاهی ارزانترین، کوچکترین و کممصرفترین ماده همان چیزی است که بیشترین قدرت را روی کارخانه دارد.
صدها میلیارد تومان ماشینآلات، ساختمان و مواد اولیه میتوانند منتظر یک محموله کوچک بمانند.
و این همان قانون بیرحمانه زنجیره تأمین است:
کارخانه را چیزی که بیشترین مقدارش را دارید به حرکت درنمیآورد؛ گاهی چیزی که کمترین مقدارش را دارید متوقف میکند.