فرصت امروز: داشتن مشتریان زیاد معمولاً نشانه خوبی برای یک کسبوکار است. مدیری که میبیند شرکتش به جای پنج مشتری بزرگ، هزار مشتری مختلف دارد، احتمالاً احساس امنیت بیشتری میکند. از نگاه او، اگر یکی از مشتریان از دست برود، صدها مشتری دیگر همچنان باقی میمانند و درآمد شرکت با مشکل جدی روبهرو نمیشود.
اما این تصویر میتواند فریبنده باشد.
ممکن است شرکت هزار مشتری داشته باشد، اما ۶۰ درصد آنها در یک شهر باشند. ممکن است صدها خریدار مختلف داشته باشد، اما همه آنها از یک صنعت آمده باشند. حتی ممکن است مشتریان از نظر جغرافیایی پراکنده باشند، اما ۸۰ درصد فروش از یک کانال، مثلاً فروشگاههای زنجیرهای یا یک پلتفرم اینترنتی، انجام شود.
در تمام این حالتها تعداد مشتری زیاد است، اما ریسک تمرکز همچنان بالاست.
بحث تازه درباره تمرکز منابع و فعالیت اقتصادی در تهران بهانه خوبی برای نگاهکردن به همین مسئله از زاویه کسبوکار است. معاون اجرایی رئیسجمهور اخیراً با انتقاد از تمرکز منابع در تهران، بر ضرورت هدایت تسهیلات و فعالیتهای اقتصادی به سایر مناطق تأکید کرده است.
برای مدیر یک شرکت، اما سؤال کاربردیتر چیز دیگری است: اگر بخش بزرگی از فروش شما به یک شهر، یک محصول، یک صنعت یا یک کانال وابسته باشد، آیا واقعاً کسبوکاری متنوع دارید؟
هزار مشتری، اما یک ریسک
فرض کنیم شرکتی هزار مشتری فعال دارد و سالانه ۲۰۰ میلیارد تومان فروش میکند. در نگاه اول، وضعیت مناسبی است. هیچ مشتری بهتنهایی بیش از دو درصد درآمد شرکت را تشکیل نمیدهد.
مدیر میتواند با اطمینان بگوید: «ما به هیچ مشتری بزرگی وابسته نیستیم.»
حالا فروش را براساس جغرافیا بررسی کنیم.
فرض کنیم ۱۱۰ میلیارد تومان از فروش در تهران انجام میشود. اصفهان ۲۴ میلیارد تومان، خراسان رضوی ۱۶ میلیارد تومان، فارس ۱۲ میلیارد تومان و کل سایر استانها ۳۸ میلیارد تومان از درآمد را تشکیل میدهند.
ناگهان تصویر تغییر میکند.
شرکت به یک مشتری وابسته نیست، اما به یک بازار وابسته است.
اگر به هر دلیلی فروش تهران ۳۰ درصد کاهش پیدا کند، شرکت ۳۳ میلیارد تومان از درآمد خود را از دست میدهد؛ یعنی فروش کل شرکت حدود ۱۶.۵ درصد کاهش پیدا میکند.
هیچ مشتری بزرگی از دست نرفته است. حتی ممکن است تعداد مشتریان تقریباً ثابت باقی مانده باشد. اما یک ریسک مشترک، تعداد زیادی از آنها را همزمان تحت تأثیر قرار داده است.
این همان چیزی است که تحلیل ساده تعداد مشتریان نشان نمیدهد.
تنوع مشتری با تنوع درآمد فرق دارد
یکی از اشتباهات رایج در مدیریت ریسک، شمردن تعداد مشتریان به جای بررسی منبع درآمد است.
فرض کنید دو شرکت هرکدام ۵۰۰ مشتری دارند.
شرکت اول ۵۰۰ مشتری خود را در ۲۰ استان، هفت صنعت و سه کانال فروش مختلف پیدا کرده است. بزرگترین استان ۱۵ درصد فروش و بزرگترین صنعت ۲۰ درصد درآمد شرکت را تشکیل میدهد.
شرکت دوم نیز ۵۰۰ مشتری دارد، اما ۷۰ درصد آنها در تهران هستند و تقریباً همه در یک صنعت فعالیت میکنند.
از نظر تعداد مشتری، دو شرکت مشابهاند.
از نظر ریسک، اصلاً مشابه نیستند.
اگر تقاضا در صنعت اصلی شرکت دوم کاهش پیدا کند، تعداد زیادی از مشتریان همزمان خریدشان را کم میکنند. اگر یک تغییر مقرراتی آن صنعت را تحت فشار قرار دهد، اثر آن روی بخش بزرگی از درآمد شرکت ظاهر میشود.
بنابراین مدیر باید به جای یک سؤال، دو سؤال بپرسد:
چند مشتری داریم؟
و مهمتر از آن:
این مشتریان به چه ریسکهای مشترکی وابستهاند؟
پاسخ سؤال دوم میتواند ساختار واقعی ریسک درآمد را نشان دهد.
چهار نوع تمرکز که باید اندازه بگیرید
ریسک تمرکز فقط جغرافیایی نیست. تقریباً هر شرکت باید فروش خود را حداقل در چهار بُعد بررسی کند.
اول، تمرکز مشتری است. چه درصدی از درآمد از پنج یا ۱۰ مشتری بزرگ میآید؟
دوم، تمرکز جغرافیایی است. چه سهمی از درآمد وابسته به بزرگترین شهر، استان یا منطقه است؟
سوم، تمرکز محصول است. اگر محصول پرفروش شرکت ناگهان با افت تقاضا مواجه شود، چه مقدار از درآمد در معرض خطر قرار میگیرد؟
چهارم، تمرکز کانال فروش است. چند درصد درآمد از نمایندگان، فروش مستقیم، فروشگاهها، شبکههای اجتماعی، مارکتپلیسها یا سایر کانالها حاصل میشود؟
میتوان بُعد پنجمی هم اضافه کرد: تمرکز صنعتی.
برای یک شرکت B2B این موضوع بسیار مهم است. ممکن است شرکت صدها مشتری حقوقی داشته باشد، اما بیشتر آنها پیمانکار ساختمانی باشند. کاهش فعالیت ساختوساز در این حالت میتواند به شکل همزمان روی بخش بزرگی از مشتریان اثر بگذارد.
مدیر با کنار هم گذاشتن این پنج بُعد میتواند چیزی شبیه «نقشه تمرکز درآمد» شرکت بسازد.
این نقشه گاهی چیزهایی را آشکار میکند که در گزارش معمول فروش دیده نمیشود.
آزمون ۳۰ درصد؛ اگر بزرگترین بازار کوچک شود چه؟
یکی از سادهترین ابزارهای مدیریتی برای سنجش این ریسک، Stress Test یا آزمون تنش است.
نیازی هم به مدل مالی پیچیده ندارد.
بزرگترین منبع تمرکز درآمد شرکت را پیدا کنید و فرض کنید فروش آن ۳۰ درصد کاهش پیدا کرده است.
اگر ۵۰ درصد درآمد از تهران حاصل میشود، کاهش ۳۰ درصدی فروش تهران تقریباً ۱۵ درصد درآمد کل شرکت را تحت تأثیر قرار میدهد.
اگر ۴۰ درصد فروش متعلق به یک محصول باشد، افت ۳۰ درصدی آن محصول حدود ۱۲ درصد فروش کل را کاهش میدهد.
اگر ۶۰ درصد درآمد از یک کانال فروش ایجاد شود، کاهش ۳۰ درصدی عملکرد آن کانال حدود ۱۸ درصد درآمد را تهدید میکند.
حالا سؤال بعدی مطرح میشود:
اگر چنین اتفاقی بیفتد، شرکت هنوز سودآور میماند؟
این قسمت مهمتر از خود کاهش فروش است.
شرکتی با حاشیه سود پایین ممکن است با ۱۰ درصد افت درآمد از سود وارد زیان شود. شرکت دیگری شاید بتواند افت ۲۰ درصدی را تحمل کند.
بنابراین ریسک تمرکز را نباید فقط با فروش اندازه گرفت. باید اثر آن را بر سود و جریان نقدی نیز محاسبه کرد.
عددی که میتواند مدیر را غافلگیر کند
یک شاخص بسیار ساده برای شروع وجود دارد:
سهم پنج منبع بزرگ درآمد از کل فروش.
این پنج منبع میتوانند مشتری، شهر، محصول یا کانال باشند.
فرض کنیم پنج مشتری بزرگ فقط ۱۲ درصد فروش را تشکیل میدهند. عالی به نظر میرسد.
اما پنج استان بزرگ ۸۵ درصد فروش را تشکیل میدهند.
یا شاید سه محصول اصلی ۷۵ درصد درآمد را ایجاد کنند.
این اطلاعات به مدیر نشان میدهد تمرکز واقعی در کجاست.
برای شرکتهایی که میخواهند تحلیل دقیقتری داشته باشند، میتوان از شاخصهای تمرکز مانند HHI یا Herfindahl-Hirschman Index نیز استفاده کرد. در سادهترین شکل، سهم هر بخش از بازار به توان دو میرسد و سپس با سایر سهمها جمع میشود. هرچه نتیجه بالاتر باشد، تمرکز بیشتر است.
اما برای بسیاری از شرکتهای کوچک و متوسط حتی نیازی نیست کار را با چنین محاسباتی آغاز کنند.
یک فایل اکسل ساده کافی است.
فروش ۱۲ ماه گذشته را براساس مشتری، شهر، استان، محصول، صنعت و کانال دستهبندی کنید. سپس سهم هرکدام از درآمد کل را محاسبه کنید.
احتمالاً همین جدول اولین نقاط آسیبپذیر را آشکار خواهد کرد.
تمرکز همیشه بد نیست
اینجا باید مراقب یک برداشت اشتباه باشیم.
تمرکز درآمد الزاماً نشانه مدیریت ضعیف نیست.
گاهی تمرکز نتیجه یک استراتژی کاملاً منطقی است. شرکتی که محصول تخصصی برای صنعت نفت تولید میکند طبیعتاً بخش بزرگی از مشتریانش از همان صنعت خواهند بود. یک کسبوکار محلی نیز ممکن است هیچ دلیل اقتصادی برای حضور در ۲۰ استان نداشته باشد.
حتی تمرکز میتواند مزیت ایجاد کند.
تمرکز جغرافیایی هزینه توزیع را کاهش میدهد. تمرکز صنعتی باعث افزایش تخصص میشود. تمرکز روی چند محصول میتواند مقیاس اقتصادی ایجاد کند و تمرکز روی یک کانال فروش هزینه بازاریابی را کاهش دهد.
پس هدف این نیست که هر شرکت الزاماً همهچیز را متنوع کند.
هدف این است که مدیر بداند چه مقدار از کسبوکار روی یک متغیر شرطبندی شده است.
ریسکی که شناخته شده باشد قابل مدیریت است. خطر بزرگتر زمانی است که شرکت تصور کند متنوع است، در حالی که درآمد آن به یک عامل مشترک وابسته است.
تنوع هم هزینه دارد
اگر یک شرکت تصمیم بگیرد فقط برای کاهش ریسک وارد پنج استان جدید شود، ممکن است هزینه فروش، توزیع و بازاریابی آن بهشدت افزایش پیدا کند. ورود به صنعت جدید نیز ممکن است نیازمند محصول متفاوت، نیروی فروش متخصص یا اعتبار طولانیمدت باشد.
بنابراین Diversification یا تنوعبخشی رایگان نیست.
مدیر باید میان دو هزینه مقایسه انجام دهد:
هزینه تمرکز و هزینه تنوع.
اگر احتمال و اثر شوک در بازار اصلی پایین باشد، ممکن است حفظ تمرکز تصمیم اقتصادی بهتری باشد. اما اگر ۷۰ درصد درآمد به بازاری وابسته باشد که نوسان زیادی دارد، پرداخت هزینه برای توسعه بازار دوم میتواند شبیه خرید بیمه برای شرکت باشد.
نکته مهم این است که بازار دوم لازم نیست فوراً به اندازه بازار اصلی بزرگ شود.
حتی اگر سهم بازار دوم طی دو سال از پنج درصد به ۲۰ درصد برسد، وابستگی شرکت به بازار اصلی کاهش پیدا کرده است.
مراقب «تنوع ظاهری» باشید
یکی از جالبترین حالتها زمانی رخ میدهد که شرکت در ظاهر چند کانال فروش دارد اما پشت همه آنها یک منبع تقاضا قرار گرفته است.
مثلاً محصول از طریق سایت شرکت، فروشگاههای فیزیکی، نمایندگان و یک مارکتپلیس فروخته میشود.
مدیر ممکن است بگوید چهار کانال فروش داریم.
اما اگر ۸۰ درصد مشتریان همه این کانالها در یک منطقه جغرافیایی باشند، تنوع کانال نتوانسته ریسک جغرافیایی را کاهش دهد.
همین اتفاق درباره محصول نیز رخ میدهد.
شرکت ممکن است ۲۰ SKU داشته باشد، اما همه آنها به یک ماده اولیه کلیدی وابسته باشند. در ظاهر سبد محصول متنوع است، اما از منظر زنجیره تأمین، یک نقطه شکست مشترک وجود دارد.
به همین دلیل تحلیل تمرکز باید چندبعدی باشد.
یک داشبورد یکصفحهای برای مدیرعامل
مدیرعامل لازم نیست هر ماه صدها ردیف داده فروش را بررسی کند. یک صفحه میتواند اطلاعات مهم را نشان دهد.
روی آن بنویسید:
سهم پنج مشتری بزرگ از درآمد.
سهم بزرگترین استان.
سهم بزرگترین صنعت مشتریان.
سهم سه محصول اصلی.
سهم بزرگترین کانال فروش.
و در کنار هرکدام، تغییر نسبت به ۱۲ ماه قبل.
اگر سهم بزرگترین بازار از ۴۰ درصد به ۵۵ درصد رسیده باشد، یک هشدار مدیریتی ایجاد شده است؛ حتی اگر فروش کل شرکت رشد کرده باشد.
اتفاقاً رشد فروش گاهی تمرکز را پنهان میکند.
فرض کنید فروش شرکت ۳۰ درصد رشد کرده، اما تقریباً تمام رشد از یک مشتری یا یک منطقه حاصل شده است. شرکت بزرگتر شده، ولی ممکن است همزمان شکنندهتر نیز شده باشد.
بنابراین فقط رشد درآمد را اندازه نگیرید.
کیفیت و تنوع درآمد را هم اندازه بگیرید.
سؤال مهم برای جلسه فروش این ماه
در بسیاری از جلسات فروش سؤال اصلی این است:
«چطور فروش ماه آینده را بیشتر کنیم؟»
یک سؤال دیگر هم به آن اضافه کنید:
اگر بزرگترین منبع درآمد ما فردا ۳۰ درصد کوچک شود، چه اتفاقی برای شرکت میافتد؟
بعد پاسخ را با عدد پیدا کنید.
اگر نتیجه نگرانکننده بود، لازم نیست فوراً کل استراتژی فروش تغییر کند. میتوان هدف کوچکتری تعیین کرد؛ مثلاً طی ۱۸ ماه سهم بزرگترین بازار از ۶۰ درصد به کمتر از ۴۵ درصد برسد، یا سهم دومین کانال فروش دو برابر شود.
این همان تفاوت میان «فروش بیشتر» و «ساختن درآمد مقاومتر» است.
کسبوکاری که هزار مشتری دارد ممکن است هنوز بهشدت متمرکز باشد و کسبوکاری با ۱۰۰ مشتری ممکن است درآمد بسیار متنوعتری داشته باشد.
پس تعداد مشتریان بهتنهایی معیار امنیت نیست.
گاهی مهمترین ریسک فروش نه مشتریای است که از دست میدهید، بلکه چیزی است که تعداد زیادی از مشتریان شما را همزمان به یکدیگر متصل کرده است.