در قیمت‌گذاری خدمات، زمان واقعی اجرا و ظرفیت قابل فروش باید مبنای تصمیم باشند.
قیمت خدمات را از حدس نجات دهید
بسیاری از شرکت‌های خدماتی قیمت خود را با نگاه‌کردن به تعرفه رقبا تعیین می‌کنند، بدون آنکه بدانند ارائه هر خدمت چه میزان زمان، نیروی انسانی و هزینه پنهان مصرف می‌کند. نتیجه می‌تواند افزایش فروش هم‌زمان با کاهش سودآوری باشد. قیمت‌گذاری خدمات با قیمت‌گذاری کالا تفاوت‌های مهمی دارد. در فروش کالا، بخش قابل توجهی از هزینه مستقیم را می‌توان از قیمت خرید، مواد اولیه یا هزینه تولید استخراج کرد. در خدمات، بخش مهمی از هزینه به زمان، تخصص، ظرفیت کارکنان، کیفیت اجرا و تعهدات پس از ارائه خدمت مربوط می‌شود. یک شرکت تعمیرات، مجموعه مشاوره، آژانس تبلیغاتی یا کسب‌وکار نرم‌افزاری ممکن است دو مشتری با مبلغ قرارداد مشابه داشته باشد، اما برای ارائه خدمت به یکی از آنها چند برابر دیگری زمان صرف کند. اگر شرکت این تفاوت را اندازه نگیرد، ممکن است مشتری پرهزینه را سودآور تصور کند و منابعی را به او اختصاص دهد که می‌توانستند ارزش اقتصادی بیشتری ایجاد کنند. در فضای تورمی، این مشکل تشدید می‌شود. افزایش دستمزد، اجاره، هزینه تجهیزات و خدمات پشتیبان، قیمت تمام‌شده ارائه خدمت را بالا می‌برد، اما شرکت‌ها اغلب نمی‌دانند چه میزان از این افزایش را به کدام مشتری یا خدمت منتقل کنند.
مسئله زمان غیرقابل فروش
در بسیاری از کسب‌وکارهای خدماتی، تمام ساعات حضور کارکنان به درآمد تبدیل نمی‌شود. کارمند ممکن است بخشی از روز را صرف جلسه داخلی، آموزش، رفع اشکال، هماهنگی، مستندسازی یا اصلاح کارهای قبلی کند. این فعالیت‌ها ممکن است برای کیفیت خدمات ضروری باشند، اما مستقیماً در صورتحساب مشتری دیده نشوند. بنابراین تقسیم حقوق ماهانه کارکنان بر تمام ساعات کاری، هزینه واقعی هر ساعت خدمت قابل فروش را نشان نمی‌دهد. برای محاسبه مناسب‌تر باید مشخص شود چند ساعت از ظرفیت کارکنان عملاً به ارائه خدمات درآمدزا اختصاص می‌یابد. برای مثال، اگر فردی در ماه ۱۶۰ ساعت کار می‌کند اما فقط ۱۰۰ ساعت آن به خدمات قابل فروش مربوط است، استفاده از عدد ۱۶۰ در محاسبه بهای هر ساعت می‌تواند باعث کم‌برآوردشدن هزینه شود. این نسبت برای مشاغل مختلف متفاوت است و باید از داده واقعی استخراج شود.
هزینه تمام‌شده خدمات چگونه محاسبه می‌شود؟
مدل اولیه می‌تواند از سه جزء تشکیل شود: هزینه نیروی انسانی مرتبط با ارائه خدمت، هزینه مستقیم تجهیزات و مواد مصرفی، و سهم منطقی هزینه‌های پشتیبان. در مرحله بعد باید ظرفیت واقعی ارائه خدمت در نظر گرفته شود. برای نمونه، یک شرکت خدمات فنی می‌تواند هزینه ماهانه تیم اجرایی و هزینه‌های مرتبط را بر ساعات واقعی خدمات قابل فروش تقسیم کند تا برآورد اولیه‌ای از هزینه هر ساعت به دست آورد. اما این عدد هنوز قیمت فروش نیست. قیمت نهایی باید با توجه به ارزش خدمت برای مشتری، رقابت، ریسک اجرا، ظرفیت محدود شرکت و سود مورد انتظار تعیین شود. قیمت‌گذاری صرفاً بر اساس هزینه به‌علاوه درصد ثابت سود، ممکن است در برخی خدمات به قیمت بیش از حد و در خدمات دیگر به قیمت کمتر از ارزش اقتصادی منجر شود.
مدل سه‌سطحی خدمات
یکی از روش‌های مناسب، تقسیم خدمات به سه سطح پایه، استاندارد و ویژه است. خدمت پایه باید محدوده روشن و قابل کنترلی داشته باشد. برای مثال، در تعمیرات، تشخیص و انجام یک خدمت مشخص با زمان‌بندی عادی می‌تواند بسته پایه باشد. خدمت استاندارد ممکن است شامل پشتیبانی بیشتر، زمان پاسخ کوتاه‌تر یا خدمات تکمیلی باشد. خدمت ویژه نیز می‌تواند برای مشتریانی طراحی شود که به اولویت زمانی، ظرفیت اختصاصی یا تعهد خدماتی بالاتر نیاز دارند. نکته مهم آن است که تفاوت قیمت با تفاوت واقعی ارزش و تعهد همراه باشد. اگر شرکت تنها نام بسته‌ها را تغییر دهد، اما در عمل خدمات یکسانی ارائه کند، این مدل ممکن است اعتماد مشتری را کاهش دهد.
ارزش زمانی برای مشتری
در برخی خدمات، سرعت ارائه می‌تواند بخشی از ارزش اقتصادی باشد. برای مثال، توقف یک دستگاه صنعتی ممکن است هزینه قابل توجهی به کارخانه تحمیل کند. اگر شرکت خدماتی بتواند با رعایت استاندارد فنی، زمان توقف را کاهش دهد، مشتری ممکن است برای خدمات سریع‌تر ارزش بیشتری قائل شود. با این حال، قیمت بالاتر باید بر مبنای ارزش واقعی، ظرفیت اجرا و شرایط قرارداد باشد، نه سوءاستفاده از اضطرار مشتری. در خدمات حساس، رعایت مقررات صنفی، حقوق مشتری و استانداردهای ایمنی اهمیت بیشتری دارد. همچنین خدمات فوری نباید به قیمت کاهش کیفیت یا کنارگذاشتن الزامات فنی ارائه شوند.
مدیریت دامنه کار
یکی از عوامل اصلی کاهش سودآوری شرکت‌های خدماتی، گسترش تدریجی دامنه کار بدون اصلاح قرارداد است. مشتری ممکن است پس از شروع پروژه درخواست‌های تازه‌ای مطرح کند. هر درخواست به‌تنهایی کوچک به نظر می‌رسد، اما مجموع آنها می‌تواند ساعات زیادی از تیم اجرایی مصرف کند. اگر قرارداد درباره محدوده خدمت، تعداد اصلاحات، شرایط درخواست جدید و هزینه تغییرات روشن نباشد، اختلاف میان شرکت و مشتری افزایش می‌یابد. بنابراین پیش از شروع پروژه باید مشخص شود چه خروجی‌هایی در مبلغ اولیه قرار دارند و چه مواردی نیازمند توافق جدید هستند. ثبت زمان واقعی اجرای هر پروژه نیز به بهبود برآورد قراردادهای بعدی کمک می‌کند.
قیمت ثابت یا قیمت ساعتی؟
هر دو مدل مزایا و محدودیت‌هایی دارند. قیمت ثابت برای مشتری قابلیت پیش‌بینی بیشتری ایجاد می‌کند و شرکت را به افزایش بهره‌وری تشویق می‌کند. اما اگر دامنه کار مبهم باشد، ریسک افزایش هزینه اجرا بر عهده ارائه‌دهنده قرار می‌گیرد. قیمت ساعتی انعطاف بیشتری دارد، اما ممکن است مشتری درباره مبلغ نهایی نامطمئن باشد و انگیزه کاهش زمان اجرا به‌اندازه کافی روشن نباشد. در برخی خدمات، مدل ترکیبی مناسب‌تر است: مبلغ ثابت برای دامنه تعریف‌شده و هزینه جداگانه برای درخواست‌های اضافی با تأیید مشتری. انتخاب مدل باید بر اساس قابلیت پیش‌بینی زمان اجرا، سطح عدم قطعیت و قدرت اندازه‌گیری نتیجه انجام شود.
آزمایش ۳۰روزه سودآوری خدمات
در هفته نخست، سه خدمت اصلی و پرفروش انتخاب شوند. برای هر خدمت، زمان واقعی کارکنان، مواد مصرفی، هزینه تجهیزات و سهم هزینه‌های پشتیبان ثبت شود. در هفته دوم، تفاوت میان هزینه برآوردی و هزینه واقعی بررسی شود. اگر یک خدمت به‌طور مداوم بیش از پیش‌بینی زمان مصرف می‌کند، علت آن باید مشخص شود. در هفته سوم، بسته‌های خدماتی و دامنه قرارداد اصلاح شوند. هدف الزاماً افزایش قیمت نیست؛ ممکن است کاهش دوباره‌کاری یا شفاف‌سازی محدوده خدمت مؤثرتر باشد. در هفته چهارم، حاشیه مشارکت هر خدمت، رضایت مشتری و نرخ تبدیل پیشنهاد به قرارداد مقایسه شود. در این مرحله، نمونه کوچک ممکن است برای قضاوت نهایی کافی نباشد، اما می‌تواند جهت اصلاح را نشان دهد.
برندگان و بازندگان
شرکت‌هایی که هزینه واقعی اجرا را می‌دانند، می‌توانند آگاهانه درباره تخفیف، خدمات ویژه و پذیرش پروژه تصمیم بگیرند. در مقابل، کسب‌وکارهایی که تنها بر افزایش مبلغ فروش تمرکز دارند، ممکن است بدون اطلاع از سودآوری هر قرارداد، منابع خود را صرف مشتریان پرهزینه کنند.
حکم فرصت امروز
قیمت خدمات نباید فقط تابع قیمت رقیب باشد. ابتدا باید هزینه واقعی ارائه خدمت و ارزشی که برای مشتری ایجاد می‌شود مشخص شود. ابزار اجرایی: برای سه خدمت پرفروش، یک جدول شامل ساعات واقعی اجرا، هزینه مستقیم، سهم هزینه پشتیبان، درآمد، حاشیه مشارکت و تعداد اصلاحات تهیه کنید. سپس مشخص کنید کدام خدمت واقعاً بیشترین سود اقتصادی را ایجاد می‌کند.
نظرات کاربران
ثبت دیدگاه در نسخه آزمایشی فعال نیست.