یک قطعه کم‌ارزش ممکن است توقف چندمیلیاردی تولید را رقم بزند
ریسک‌سنج ۲ آبان | خطر قطعه گمشده
ریسک از قیمت عبور کرده است
در مدیریت سنتی خرید، بخش مهمی از توجه شرکت‌ها به قیمت مواد اولیه اختصاص دارد. مدیر خرید تلاش می‌کند تأمین‌کننده ارزان‌تر پیدا کند، تخفیف بگیرد یا زمان سفارش را به گونه‌ای تنظیم کند که هزینه خرید کاهش یابد.
این رویکرد لازم است، اما کافی نیست. در برخی صنایع، هزینه نرسیدن کالا بسیار بیشتر از هزینه گران‌تر خریدن آن است. یک قطعه الکترونیکی، شیر صنعتی، یاتاقان یا ماده افزودنی ممکن است سهم ناچیزی از قیمت تمام‌شده محصول داشته باشد، اما نبود آن کل خط تولید را متوقف کند.
شرکتی را تصور کنید که روزانه چند میلیارد تومان محصول تولید می‌کند. اگر توقف خط به‌دلیل کمبود قطعه‌ای به ارزش چند میلیون تومان رخ دهد، مسئله دیگر قیمت آن قطعه نیست؛ مسئله هزینه فرصت تولید ازدست‌رفته است.
همین تفاوت، مبنای ریسک‌سنج این هفته است. شرکت باید بداند کدام اقلام، مستقل از ارزش ریالی، برای ادامه عملیات حیاتی‌اند.
چرا این ریسک در شرایط فعلی اهمیت بیشتری دارد؟
زنجیره تأمین صنعتی ایران به مجموعه‌ای از تولیدکنندگان داخلی، واردکنندگان، واسطه‌های تخصصی، شرکت‌های حمل و خدمات فنی وابسته است. هرچه این شبکه پیچیده‌تر باشد، احتمال وابستگی پنهان به یک قطعه یا یک تأمین‌کننده افزایش می‌یابد.
برای مثال، ممکن است یک کارخانه بیشتر مواد اولیه خود را از داخل کشور خریداری کند، اما برای تعمیر دستگاه اصلی به قطعه‌ای خارجی نیاز داشته باشد. در چنین شرایطی، داخلی‌بودن بخش عمده زنجیره تأمین به معنای حذف ریسک واردات نیست.
علاوه بر این، افزایش زمان حمل، تغییر شرایط پرداخت یا محدودیت تأمین برخی تجهیزات می‌تواند زمان دسترسی به اقلام حیاتی را افزایش دهد.
بااین‌حال، نباید فرض کرد همه صنایع سطح ریسک یکسانی دارند. کارخانه‌ای که قطعات استاندارد و چند تأمین‌کننده فعال دارد با واحدی که دستگاه‌های اختصاصی و قطعات سفارشی استفاده می‌کند، شرایط متفاوتی خواهد داشت.
امتیاز ۷۲ از ۱۰۰ برای هشدار نسبت به همین آسیب‌پذیری در بنگاه‌های وابسته به تأمین تخصصی در نظر گرفته شده است.
روش محاسبه ریسک
برای تبدیل مسئله به یک ارزیابی کاربردی، می‌توان پنج عامل را در مقیاس صفر تا صد امتیازدهی کرد: احتمال تأخیر در تأمین، شدت اثر توقف، وابستگی به تأمین‌کننده محدود، کمبود موجودی پشتیبان و دشواری جایگزینی فنی.
در مدل نمونه، وزن اثر توقف ۳۰ درصد، احتمال تأخیر ۲۵ درصد، تمرکز تأمین‌کننده ۲۰ درصد، کمبود موجودی ۱۵ درصد و دشواری جایگزینی ۱۰ درصد است.
اگر یک بنگاه برای این پنج مؤلفه به‌ترتیب امتیازهای ۸۰، ۷۰، ۷۰، ۷۰ و ۷۰ ثبت کند، امتیاز نهایی آن ۷۳ خواهد شد. این اعداد صرفاً مثال روش محاسبه هستند و باید با اطلاعات واقعی هر کارخانه جایگزین شوند.
مزیت این مدل، قابل تکرار بودن آن است. مدیر می‌تواند ماه بعد با همان وزن‌ها محاسبه را تکرار کند و تغییر واقعی ریسک را مشاهده کند.
برای مقایسه معتبر، وزن‌ها نباید بدون دلیل در هر دوره تغییر کنند. در غیر این صورت، ممکن است افزایش یا کاهش امتیاز ناشی از تغییر روش سنجش باشد، نه تغییر وضعیت تأمین.
کدام اقلام باید ابتدا بررسی شوند؟
اولویت با اقلامی است که نبود آنها توقف گسترده ایجاد می‌کند و زمان جایگزینی طولانی دارند. مدیر نباید صرفاً بر اساس ارزش موجودی انبار تصمیم بگیرد.
برای شناسایی این اقلام، واحد تولید باید فهرستی از ده قطعه یا ماده‌ای تهیه کند که در صورت نبودشان، خط تولید قادر به ادامه کار نیست.
سپس از واحد نگهداری و تعمیرات پرسیده شود آیا جایگزین فنی تأییدشده‌ای برای هر مورد وجود دارد. تأمین‌کننده جایگزین نیز باید از نظر کیفیت، قابلیت تحویل و شرایط پرداخت بررسی شده باشد.
نام‌بردن از یک فروشنده دوم در فهرست تأمین‌کنندگان کافی نیست. تا زمانی که قابلیت واقعی تحویل آن آزمایش نشده، نباید آن را مسیر جایگزین مطمئن دانست.
اثر اقتصادی بر کسب‌وکار
کمبود یک قطعه حیاتی چند اثر هم‌زمان دارد. نخست، هزینه توقف خط و کاهش تولید است. دوم، تأخیر در تحویل سفارش به مشتری. سوم، افزایش هزینه نیروی انسانی و ظرفیت بلااستفاده. چهارم، احتمال از دست‌رفتن سفارش‌های آینده.
در برخی صنایع، توقف ناگهانی ممکن است هزینه راه‌اندازی مجدد و ضایعات نیز ایجاد کند. به همین دلیل، هزینه واقعی کمبود باید از مجموع این آثار محاسبه شود.
اما پاسخ مناسب همیشه افزایش موجودی نیست. خرید بیش‌ازحد قطعات، نقدینگی را در انبار قفل می‌کند و برای اقلام دارای عمر فنی محدود ممکن است زیان ایجاد کند.
راه‌حل، موجودی احتیاطی هدفمند و متناسب با اهمیت اقلام است.
سه سناریوی پیش رو
در سناریوی مطلوب، فرایندهای تجاری و حمل‌ونقل قابل پیش‌بینی‌تر می‌شوند و زمان سفارش تا تحویل کاهش می‌یابد. در این حالت، شرکت می‌تواند بدون افزایش بی‌رویه موجودی، ریسک توقف را مدیریت کند.
در سناریوی میانه، تأخیرها ادامه دارند اما از دامنه نسبتاً مشخصی فراتر نمی‌روند. مدیر می‌تواند زمان سفارش مجدد را بر اساس بدبینانه‌ترین زمان تحویل معقول تنظیم کند.
سناریوی پرریسک زمانی شکل می‌گیرد که تأمین‌کننده اصلی برای مدتی نامعلوم قادر به تحویل نباشد. در این شرایط، شرکت فاقد مسیر جایگزین ممکن است ناچار به توقف، تغییر طراحی محصول یا خرید اضطراری با قیمت بسیار بالاتر شود.
چه کسب‌وکارهایی در معرض خطرند؟
صنایع وابسته به ماشین‌آلات خاص، تجهیزات الکترونیکی، خطوط بسته‌بندی پیشرفته، قطعات وارداتی و مواد افزودنی تخصصی در این ارزیابی باید حساسیت بیشتری نشان دهند.
در مقابل، شرکت‌هایی که قطعات استاندارد، موجودی پشتیبان حساب‌شده و چند مسیر تأمین آزموده‌شده دارند، احتمالاً وضعیت قابل مدیریت‌تری خواهند داشت.
اقدام پیشنهادی
مدیرعامل باید از مدیر تولید و مدیر خرید بخواهد برای ده قلم حیاتی، یک جدول مشترک تهیه کنند. در این جدول نام قطعه، موجودی فعلی، مصرف هفتگی، زمان تأمین، تأمین‌کننده جایگزین و هزینه توقف ناشی از نبود قطعه ثبت شود.
در گام دوم، سه قلم دارای بیشترین ریسک انتخاب و برای هر یک اقدام اصلاحی با مسئول و تاریخ مشخص تعیین شود.
حکم ریسک‌سنج فرصت امروز: اول قطعاتی را بیمه عملیاتی کنید که نبودشان تولید را متوقف می‌کند؛ نه الزاماً قطعاتی را که بیشترین ارزش ریالی را دارند.
نظرات کاربران
در حال حاضر امکان ثبت دیدگاه در این بخش فعال نیست.