وابستگی به یک تأمین‌کننده، گاهی ارزان‌تر به نظر می‌رسد اما هزینه توقف عملیات را پنهان می‌کند
تأمین‌کننده دوم را قبل از بحران پیدا کنید
خطری که در فاکتور خرید دیده نمی‌شود
واحد خرید یک کارخانه ممکن است سال‌ها با یک تأمین‌کننده همکاری کرده باشد و از شرایط قیمت و کیفیت رضایت داشته باشد.
در طول زمان، این همکاری به رابطه‌ای پایدار تبدیل می‌شود و شرکت ترجیح می‌دهد تمام سفارش‌های مرتبط را از همان مسیر انجام دهد.
تمرکز خرید می‌تواند مزایایی داشته باشد: قیمت مناسب‌تر، هماهنگی ساده‌تر، کاهش تعداد قراردادها و شناخت بهتر شرایط تحویل.
اما اگر آن تأمین‌کننده با مشکل تولید، حمل، تأمین ارز یا محدودیت مالی مواجه شود، کارخانه خریدار نیز در معرض اختلال قرار می‌گیرد.
در این وضعیت، هزینه واقعی وابستگی ممکن است بسیار بیشتر از اختلاف قیمت خرید از دو تأمین‌کننده باشد.
کدام اقلام حیاتی‌اند؟
همه مواد اولیه و قطعات به یک اندازه حساس نیستند.
ممکن است کمبود یک ماده مصرفی ارزان، خط تولید مهمی را متوقف کند؛ درحالی‌که نبود یک تجهیز گران‌قیمت اما غیرضروری برای چند هفته اثر جدی نداشته باشد.
بنابراین معیار اهمیت کالا فقط ارزش خرید سالانه نیست.
برای شناسایی اقلام حساس باید سه موضوع بررسی شود: هزینه توقف در صورت کمبود، زمان تأمین جایگزین و تعداد تأمین‌کنندگان معتبر موجود.
اقلامی که توقف آنها هزینه بالایی دارد و جایگزینی‌شان دشوار است باید در اولویت مدیریت ریسک قرار گیرند.
ابزار عملی: ماتریس ریسک تأمین
برای هر قلم مهم، می‌توان دو محور تعریف کرد: اهمیت عملیاتی و دشواری تأمین.
کالایی با اهمیت عملیاتی پایین و تأمین آسان معمولاً به مدیریت پیچیده‌ای نیاز ندارد.
اما کالایی که برای ادامه تولید ضروری است و تنها از یک منبع قابل تهیه است، باید برنامه مشخصی برای شرایط اضطراری داشته باشد.
این برنامه می‌تواند شامل ارزیابی تأمین‌کننده دوم، موجودی احتیاطی، قرارداد جایگزین یا اصلاح طراحی محصول باشد.
انتخاب روش به هزینه و ماهیت کالا وابسته است.
چرا داشتن نام یک تأمین‌کننده کافی نیست؟
بعضی شرکت‌ها تصور می‌کنند اگر شماره تماس چند فروشنده دیگر را داشته باشند، مشکل ریسک تأمین حل شده است.
اما در زمان اختلال، تأمین‌کننده جدید ممکن است ظرفیت تحویل، گواهی کیفیت یا موجودی کافی نداشته باشد.
همچنین مواد اولیه جایگزین ممکن است نیازمند آزمون فنی یا اصلاح فرایند تولید باشند.
بنابراین تأمین‌کننده دوم باید پیش از بحران ارزیابی شود.
در بعضی صنایع، خرید آزمایشی کوچک و بررسی کیفیت می‌تواند آمادگی واقعی منبع جایگزین را مشخص کند.
تفاوت قیمت و هزینه توقف
فرض کنیم کارخانه‌ای ماهانه یک میلیارد تومان قطعه مشخص خریداری می‌کند.
تأمین‌کننده اصلی این قطعه را پنج درصد ارزان‌تر از تأمین‌کننده دوم عرضه می‌کند.
اختلاف قیمت ماهانه در این مثال ۵۰ میلیون تومان است.
اکنون فرض کنیم کمبود قطعه بتواند سه روز تولید را متوقف کند و هر روز توقف، ۳۰۰ میلیون تومان حاشیه مشارکت قابل تحقق را از بین ببرد.
در این مثال، یک اختلال سه‌روزه می‌تواند تا ۹۰۰ میلیون تومان منفعت عملیاتی را تحت تأثیر قرار دهد.
اعداد فرضی‌اند، اما نشان می‌دهند چرا صرفه‌جویی محدود در خرید همیشه خطر تمرکز تأمین را توجیه نمی‌کند.
البته نباید تصور کرد خرید از تأمین‌کننده دوم تمام ریسک توقف را از بین می‌برد؛ خود آن منبع نیز باید قابل اعتماد باشد.
تأمین چندمنبعی برای همه کالاها لازم نیست
تقسیم سفارش میان چند تأمین‌کننده می‌تواند هزینه اداری و کنترل کیفیت را افزایش دهد.
در برخی قطعات اختصاصی نیز ایجاد تأمین‌کننده جایگزین مستلزم سرمایه‌گذاری فنی بزرگی است.
بنابراین توصیه نمی‌شود شرکت برای همه کالاها به‌طور یکسان چند منبع ایجاد کند.
تمرکز باید بر اقلامی باشد که هزینه توقف آنها بالاست.
برای برخی محصولات، موجودی احتیاطی مناسب‌تر است. برای گروهی دیگر، قرارداد با منبع جایگزین می‌تواند توجیه بیشتری داشته باشد.
هدف، کاهش ریسک با هزینه قابل قبول است.
نقش واحد فنی
واحد خرید به‌تنهایی نمی‌تواند کیفیت ماده اولیه یا قطعه جایگزین را تضمین کند.
در بسیاری از صنایع، واحد فنی باید مشخصات محصول، استانداردهای لازم و شرایط آزمون را تعیین کند.
ممکن است دو کالا در ظاهر مشابه باشند، اما از نظر دوام یا سازگاری با دستگاه تفاوت داشته باشند.
استفاده عجولانه از جایگزین تأییدنشده می‌تواند خطر بیشتری از کمبود اولیه ایجاد کند.
بنابراین برنامه تأمین جایگزین باید با مشارکت خرید، فنی، تولید و کنترل کیفیت طراحی شود.
قرارداد جایگزین چه ویژگی‌هایی دارد؟
اگر شرکت با تأمین‌کننده دوم قرارداد یا توافق همکاری برقرار می‌کند، باید درباره حداقل ظرفیت تحویل، زمان پاسخگویی و شرایط قیمت‌گذاری شفافیت داشته باشد.
همچنین باید روشن باشد آیا تأمین‌کننده برای نگهداری ظرفیت آماده، هزینه‌ای دریافت می‌کند یا خیر.
توافقی که هیچ تعهد عملی ایجاد نمی‌کند ممکن است در زمان بحران ارزش کافی نداشته باشد.
در مقابل، قرارداد بسیار سخت‌گیرانه با هزینه ثابت بالا نیز ممکن است برای کالایی کم‌ریسک اقتصادی نباشد.
شرکت باید میان هزینه آمادگی و منفعت جلوگیری از توقف تعادل برقرار کند.
موجودی احتیاطی را چگونه تعیین کنیم؟
موجودی احتیاطی باید به نوسان تقاضا، تغییر زمان تحویل و هزینه کمبود وابسته باشد.
اگر ماده اولیه به‌طور معمول طی سه روز تأمین می‌شود اما در شرایط اختلال ممکن است سه هفته زمان نیاز داشته باشد، برنامه موجودی باید این تفاوت را در نظر بگیرد.
بااین‌حال، انبارکردن بیش‌ازحد نیز سرمایه در گردش را مصرف می‌کند و ممکن است به ضایعات یا افت کیفیت منجر شود.
برای اقلام دارای عمر مصرف محدود، انباشت موجودی خطر بیشتری ایجاد می‌کند.
بنابراین موجودی احتیاطی باید براساس داده واقعی و بازنگری دوره‌ای تعیین شود.
برنامه ۳۰روزه
در هفته نخست، ده قلم دارای بیشترین ریسک توقف شناسایی شوند.
در هفته دوم، منابع جایگزین معتبر بررسی شوند و الزامات فنی مشخص گردد.
در هفته سوم، برای دو یا سه قلم مهم خرید یا آزمون آزمایشی انجام شود.
در هفته چهارم، زمان واقعی تأمین، کیفیت و هزینه گزینه دوم ارزیابی شود.
در پایان، شرکت باید بداند برای هر قلم حساس در صورت قطع تأمین چه اقدام مشخصی انجام خواهد داد.
حکم فرصت امروز
برای مواد اولیه و قطعاتی که توقف آنها تولید را مختل می‌کند، قبل از وقوع بحران یک منبع جایگزین آزموده‌شده یا برنامه عملی مدیریت کمبود داشته باشید.
تأمین‌کننده خوب برای شرکت ارزشمند است، اما وابستگی کامل به او نباید تنها ستون استمرار عملیات باشد.
نظرات کاربران
در حال حاضر امکان ثبت دیدگاه در این بخش فعال نیست.