تنبل اما کارآمد

به چه علت باید انرژی زیادی در کار صرف کرد در حالی که تنبل هستیم و می‌توانیم به طرز ماهرانه‌ای تلاش‌های‌مان را هدفمند کرده و راندمان کار را افزایش دهیم؟ Kurt von Hammerstein یک نظامی درخشان آلمانی بود. این ژنرال که رئیس ستاد رایش ور (ارتش امپراتوری آلمان در سال 1936 میلادی) بود، به علت مخالفتش با هیتلر شناخته شده است اما به خاطر اهمیتی که به تنبلی می‌داد نیز زبانزد بود! او افسرانش را به 4 دسته کلی تقسیم می‌کرد: «باهوش‌ها، سختکوش‌ها، احمق‌ها و تنبل‌ها.»

در حالت کلی این ویژگی‌ها دو به دو در شخصی وجود دارند. برخی باهوش هستند و سختکوش؛ آنهایی که باید به ستاد مرکزی بروند. باقی احمق و تنبل هستند؛ این دسته که 90‌درصد از افراد ارتش را تشکیل می‌دهند، برای وظایف معمولی مناسب هستند. کسی که باهوش و در عین حال تنبل باشد، واجد شرایط برای بالاترین وظایف حمکرانی است، زیرا این سمت به شفافیت فکری و انرژی روانی برای تصمیم‌گیری‌های دشوار نیاز دارد و در این میان، باید مراقب کسانی باشیم که احمق و سختکوشند، چرا که آنها فقط باعث ایجاد مصیبت و به فلاکت افتادن می‌شوند. برخلاف باور عموم، تنبلی همان‌طور که در ارتش می‌تواند بهره‌وری و بازدهی پدید آورد، در شرکت‌ها نیز می‌تواند. 

نخستین حق، اوقات فراغت

نزدیک به دو سال پیش استفانی، زن 30ساله مسئول در بازاریابی عملیاتی، تجربه‌ای را داشته است که برایش نوعی وحی به شمار می‌رفت. او بدون اینکه ذاتا تنبل باشد آرزو می‌کرد که در کارش شتاب را کم کند و آهسته‌تر پیش برود. او این‌گونه تعریف می‌کند: من به شغلم حساسیت نداشتم اما اهداف حرفه‌ای دیگری برایم اهمیت داشت. می‌خواستم با حفظ شغلم کمی وقت آزاد هم به خودم بدهم و شروع کردم به سازماندهی بهتر کارهایم برای به دست آوردن بهره‌وری بیشتر.» و سرانجامِ هدفش چه شد؟ اهدافش را در زمانی که برای تمرکز روی کارهای دیگر اختصاص داده بود، انجام می‌داد. «نخستین اقدامم این بود که اولویت‌بندی وظایفم را در لیست کارهایم تغییر دادم و سپس روی نکات اساسی متمرکز شدم. هیچ راهی برای پراکنده شدن وظایفم باقی نگداشتم.»

نماینده‌های بیشتر

وقتی کارهای زیادی برای انجام دادن داشته باشید، بهترین روش برای به پایان رساندن آنها این است که کار‌ها را تقسیم کنید. در تیم‌هایی که توسط مدیران بی‌انگیزه یا تنبل مدیریت می‌شود، به ندرت کسی را می‌بینیم که از بیکاری به هوا خیره شده باشد. «اگر بخواهم به طور واضح بیان کنم، من وظایف را در کار به نحوی بین افراد تقسیم می‌کنم که همه مشغول باشند.» استفانی ادامه می‌دهد: چون نمی‌خواهم که تمام زمانم را صرف کنترل کارکنانم کنم، تلاش‌هایم را دوبرابر کردم تا بتوانم در گزارشاتم دقیق باشم. سپس به بررسی و کنترل نتایج بسنده کردم.

والنتینا، مسئول ارتباطی برای یک شبکه تلویزیونی، به وضوح مشاهده کرد همانقدر که کار رئیسش کم می‌شود، کار او افزایش می‌یابد.» من با رفتار‌های رئیسم داشتم سرکوب می‌شدم، چون به من فقط وظایف کوچک محول می‌کرد، تا زمانی‌که او شروع کرد به همراه بردن من در جلسات، سپردن پرونده‌های جالب به من و... . تا اینکه شرایط برایم مطلوب و باعث شد که به انجام کار ترغیب شوم.»

وقفه برای سیگار کشیدن کاهش یابد

کلمان، مشاور مالی در یک بانک سرمایه‌گذاری اظهار کرد کارها را از زمانی که از پست کاری‌اش کمتر فاصله گرفته است بهتر انجام می‌دهد. او می‌گوید: «امروز چون توانستم احساسات و توانایی‌هایم را بهتر کنترل کنم در مصاحبه بهتر بودم.» او اذعان می‌دارد مبادلاتِ با کیفیت‌تری را در میان شغلش جست‌و‌جو می‌کند: جایگزین کردن زمان‌هایی که صرف سیگار کشیدن و تعریف کردن آخر هفته خود می‌شود، با شبکه کاری با هدف‌تر و زاینده‌تر.

ملاقات با افراد جدید

کلمان برای ارضای تمایلاتش به هواخوری، از ناهار خوردن در بیرون از محیط کار استقبال کرد. ملاقات با افراد جدید، ایده‌های جدید و...

و در آخر، یک دوره کوچک زمانی همراه با بی‌اشتیاقی در کار، به معنی این نیست که در کار رکود پیدا شده است. این مدت زمان حتی موقعیت خوبی برای پرسیدن برخی سوالات از خود نیز هست؛ از جمله: من چه ویژگی‌ای را در شغلم تحسین می‌کنم؟ چه چیزی را تحمل نمی‌کنم؟ و ما به لطف این پرسش‌ها راه‌حل‌هایی برای به تکامل رسیدن می‌یابیم. پس بهتر است از اینکه به تنبلی به چشم یک گناه کبیره نگاه کنیم و عدم مشارکت کارکنان را به‌عنوان یک بیماری همه‌گیر بپنداریم، دست بکشیم.