اگر کارمند برای هر مسئلهای سراغ مدیر بیاید و مدیر فوراً راهحل بدهد، شاید کار امروز سریعتر پیش برود؛ اما سازمانی ساخته میشود که بدون حضور مدیر قدرت حل مسئله ندارد
یکی از رایجترین صحنههای محیط کار این است:
کارمند وارد اتاق مدیر میشود و میگوید:
«یک مشکل داریم.»
مدیر باتجربه معمولاً سریع مسئله را میفهمد. شاید قبلاً ده بار با موقعیت مشابه مواجه شده باشد. بنابراین راهحل را توضیح میدهد، کارمند یادداشت میکند و بیرون میرود.
کار حل شده است.
اما آیا اتفاق مدیریتی خوبی افتاده؟
لزوماً نه.
مدیر مسئله را حل کرده، اما شاید فرصت رشد کارمند را هم از او گرفته باشد.
اگر این الگو هر روز تکرار شود، تیم چیزی مهم یاد میگیرد:
وقتی مسئله دشوار شد، جواب پیش مدیر است.
بهتدریج کارکنان کمتر فکر میکنند، تصمیمهای بیشتری به بالا منتقل میشوند و مدیر تبدیل به مرکز حل تمام مشکلات میشود.
نتیجه ظاهراً یک مدیر بسیار ضروری است.
اما از منظر سازمانی، این میتواند یک ضعف جدی باشد.
کوچینگ با نصیحت کردن تفاوت دارد
Fast Company امروز به یافته جالبی اشاره کرده است. در ارزیابیهای مدیریتی، رفتارهای مرتبط با کوچینگ از حوزههایی هستند که کارکنان و حتی خود مدیران آنها را از نقاط ضعف مدیریت میدانند. دادههای مورد اشاره مقاله از ارزیابی ۱۷۷۶ رهبر و بیش از ۲۷ هزار ارزیاب نیز نشان داده زیردستان، مدیران خود را در کوچینگ پایینتر ارزیابی کردهاند.
یکی از دلایل این ضعف شاید تعریف اشتباه کوچینگ باشد.
وقتی واژه «کوچینگ» را میشنویم، جلسه رسمی یکساعته، فرم ارزیابی عملکرد یا گفتوگویی جدی درباره مسیر شغلی به ذهن میرسد.
در حالی که بخش بزرگی از کوچینگ میتواند در چند دقیقه اتفاق بیفتد.
کارمند مسئلهای مطرح میکند.
به جای جواب دادن میپرسید:
«خودت فکر میکنی علت چیست؟»
همین یک سؤال فرد را از حالت دریافتکننده جواب به حلکننده مسئله منتقل میکند.
مدیران چرا سریع جواب میدهند؟
چون جواب دادن کارآمد به نظر میرسد.
اگر مدیر راهحل را بداند، چرا باید ده دقیقه وقت بگذارد تا کارمند خودش به همان نتیجه برسد؟
چون هدف مدیریت فقط حل مسئله امروز نیست.
هدف دیگر، افزایش ظرفیت حل مسئله سازمان برای فرداست.
فرض کنید مدیر روزانه ۲۰ مسئله را شخصاً حل میکند.
اگر بعد از یک سال همچنان باید همان ۲۰ نوع مسئله را حل کند، تجربه تیم افزایش پیدا نکرده است.
اما اگر کارکنان یاد بگیرند ۱۵ مورد را خودشان حل کنند، ظرفیت مدیریتی شرکت چند برابر شده است.
بنابراین کوچینگ در کوتاهمدت ممکن است کمی کندتر باشد.
اما در بلندمدت سرعت سازمان را افزایش میدهد.
سؤال اول: خودت چه فکر میکنی؟
کارمند میگوید:
«مشتری میخواهد ۱۵ درصد تخفیف بدهیم. چه کار کنم؟»
مدیر میتواند بگوید:
«۱۰ درصد بده.»
یا بپرسد:
«خودت چه پیشنهادی داری؟»
حالا کارمند مجبور است اطلاعاتش را سازماندهی کند.
شاید بگوید:
«به نظرم تخفیف ندهیم چون مشتری قبلاً هم بدون تخفیف خرید کرده، ولی میتوانیم شرایط پرداخت بهتری پیشنهاد کنیم.»
حتی اگر مدیر با نتیجه موافق نباشد، حالا چیزی درباره نحوه فکر کردن کارمند میداند.
کوچینگ از همینجا آغاز میشود.
سؤال دوم: چه گزینههای دیگری داریم؟
یکی از ضعفهای تصمیمگیری این است که خیلی سریع میان «بله» و «نه» گیر میکنیم.
مشتری تخفیف میخواهد.
بدهیم یا ندهیم؟
کارمند میخواهد دورکاری کند.
قبول کنیم یا رد کنیم؟
کمپین نتیجه نداده.
متوقف کنیم یا ادامه دهیم؟
مدیر کوچکننده میپرسد:
«گزینه سوم چیست؟»
این سؤال ساده دامنه فکر کردن را گسترش میدهد.
ممکن است به جای تخفیف، حجم سفارش تغییر کند.
به جای رد دورکاری، یک دوره آزمایشی تعریف شود.
به جای توقف کمپین، پیام یا جامعه هدف تغییر کند.
هدف مدیر این نیست که هر بار جواب خلاقانهای تولید شود.
هدف ساختن عادت بررسی گزینههاست.
سؤال سوم: چه چیزی را نمیدانیم؟
بسیاری از تصمیمهای ضعیف نه به دلیل کمبود هوش، بلکه به دلیل تصمیم گرفتن با اطلاعات ناقص اتفاق میافتند.
کارمند میگوید:
«مشتری از قیمت ناراضی است.»
مدیر میپرسد:
«از کجا میدانیم مشکل واقعاً قیمت است؟»
شاید مشتری گفته «گران است»، اما دلیل واقعی عدم خرید نبود اعتماد باشد.
یا زمان تحویل.
یا ویژگی محصول.
کوچینگ خوب کارمند را وادار میکند تفاوت میان واقعیت، فرض و تفسیر را تشخیص دهد.
سؤال چهارم: اگر من اینجا نبودم چه میکردی؟
این یکی از قدرتمندترین سؤالهای مدیریتی است.
کارمند مسئله را توضیح میدهد.
بپرسید:
«اگر امروز من در دسترس نبودم، چه تصمیمی میگرفتی؟»
اغلب افراد جواب دارند.
یعنی مسئله کمبود دانش نبوده؛ کمبود اعتماد یا اختیار بوده است.
اگر پاسخ منطقی است، شاید مسئله واقعی این باشد که مدیر هنوز اجازه تصمیمگیری کافی نداده است.
هر بار که تصمیمی را بیدلیل به مدیر برمیگردانیم، وابستگی سازمانی را تقویت میکنیم.
بازخورد را از سالی یکبار به همان لحظه منتقل کنید
یکی از نکات مهم مقاله Fast Company مفهوم «کوچینگ در لحظه» است.
کارمند ارائه خوبی انجام داده است.
لازم نیست تا جلسه ارزیابی سه ماه بعد صبر کنید.
بگویید:
«آن قسمتی که قبل از ارائه قیمت، مسئله مشتری را دوباره تعریف کردی بسیار خوب بود؛ باعث شد پیشنهاد منطقیتر به نظر برسد.»
این بازخورد بسیار مفیدتر از جمله عمومی «ارائه خوبی بود» است.
در مورد اشتباه نیز همینطور.
به جای اینکه خطاها جمع شوند و در جلسه رسمی مطرح شوند، بازخورد کوچک و مشخص نزدیک به زمان اتفاق داده شود.
یادگیری وقتی به رفتار نزدیک است، معنای بیشتری دارد.
مدیر نباید سؤال را به بازجویی تبدیل کند
یک خطر وجود دارد.
اگر کارمند مسئلهای بیاورد و مدیر با ده سؤال پیاپی به او حمله کند، کوچینگ تبدیل به بازجویی میشود.
هدف سؤال ایجاد فکر است، نه اثبات اینکه مدیر باهوشتر است.
گاهی فرد واقعاً جواب را نمیداند.
اینجا مدیر میتواند آموزش دهد.
مدیریت خوب ترکیبی است از:
سؤال کردن، راهنمایی کردن، آموزش دادن و در مواقع لازم تصمیم گرفتن.
هنر مدیر تشخیص زمان مناسب هرکدام است.
ابزار عملی فرصت امروز: قانون ۵ دقیقه قبل از جواب
این هفته یک آزمایش انجام دهید.
هر بار کارمندی با مسئلهای غیراضطراری نزد شما آمد، پنج دقیقه اول راهحل ندهید.
فقط چهار سؤال بپرسید:
۱. مسئله را دقیقاً چگونه تعریف میکنی؟
۲. به نظرت علت اصلی چیست؟
۳. چه گزینههایی داریم؟
۴. خودت کدام گزینه را انتخاب میکنی و چرا؟
بعد از پاسخها تصمیم بگیرید آیا هنوز لازم است راهحل ارائه کنید یا نه.
در بسیاری از موارد متوجه میشوید کارمند تقریباً خودش به پاسخ رسیده است.
این پنج دقیقه هزینه نیست.
سرمایهگذاری روی استقلال تیم است.
دفترچه مسائل تکراری بسازید
اگر کارکنان مرتب با یک نوع سؤال نزد مدیر میآیند، خود سؤال نیز اطلاعات مدیریتی دارد.
مثلاً هر هفته درباره تخفیف سؤال میشود.
شاید سیاست تخفیف روشن نیست.
مرتب درباره اولویت پروژهها سؤال میشود.
شاید استراتژی روشن نیست.
همیشه برای حل شکایت مشتری اجازه مدیر لازم است.
شاید حدود اختیار کارکنان پایین است.
بنابراین ماهی یک بار فهرست کنید:
کدام سؤالها مرتب به مدیریت ارجاع میشوند؟
سپس به جای جواب دادن دوباره، سیستم را اصلاح کنید.
هدف این است که برخی سؤالها برای همیشه از میز مدیر حذف شوند.
کوچینگ را اندازهگیری کنید
در جلسه بعدی مدیران فقط درباره فروش، پروژه و KPIهای عملیاتی صحبت نکنید.
یک سؤال اضافه کنید:
«این ماه کدام فرد تیم شما در چه مهارتی بهتر شده است؟»
اگر مدیر نتواند پاسخی بدهد، احتمالاً توسعه افراد در کار روزمره او جای کافی ندارد.
مدیر فقط مسئول خروجی امروز تیم نیست.
مسئول افزایش توانایی فردای تیم نیز هست.
حکم فرصت امروز
مدیری که همیشه بهترین جواب را دارد ممکن است در کوتاهمدت بسیار قدرتمند به نظر برسد.
اما سازمانی که برای هر پاسخ به مدیر نیاز دارد، سازمان قدرتمندی نیست.
مدیریت واقعی زمانی خودش را نشان میدهد که افراد در نبود مدیر نیز بتوانند مسئله را تعریف کنند، گزینه بسازند، ریسک را ارزیابی کنند و تصمیم بگیرند.
دفعه بعد که کارمند گفت:
«چه کار کنم؟»
قبل از اینکه تجربهتان را روی میز بگذارید، فقط بپرسید:
«خودت فکر میکنی چه کار باید بکنی؟»
ممکن است جوابش کامل نباشد.
اشکالی ندارد.
شما فقط مسئله امروز را حل نمیکنید.
دارید کسی را میسازید که مسئله فردا را بدون شما حل کند.