تغییر مقررات واردات و قیمت نهاده‌ها، بازبینی فوری قراردادهای خرید را ضروری کرده است
تصمیم امروز ۴ آبان | خرید بعدی را دوباره حساب کنید
یک تصمیم کوچک پیش از تعهد بزرگ
در بسیاری از شرکت‌ها، فرایند خرید به‌صورت تکراری انجام می‌شود. واحد تولید نیاز خود را اعلام می‌کند، واحد خرید از تأمین‌کننده قیمت می‌گیرد و سفارش پس از تأیید صادر می‌شود.
این فرایند در شرایط نسبتاً باثبات می‌تواند کارآمد باشد. اما وقتی هزینه نهاده‌ها یا مقررات تأمین تغییر می‌کند، اتکا به محاسبات قبلی خطرناک خواهد بود.
ممکن است مدیر خرید هنوز از قیمت دو هفته پیش برای برنامه‌ریزی استفاده کند، درحالی‌که شرایط پرداخت، نرخ ارز یا هزینه حمل تغییر کرده است.
در چنین حالتی، شرکت در زمان صدور سفارش تصور می‌کند حاشیه سود مشخصی خواهد داشت؛ اما پس از تحویل کالا متوجه می‌شود بخش مهمی از آن از بین رفته است.
تصمیم امروز برای جلوگیری از همین فاصله میان برآورد و واقعیت طراحی شده است.
چرا قیمت پیش‌فاکتور کافی نیست؟
پیش‌فاکتور تنها بخشی از اطلاعات خرید را ارائه می‌کند.
برای واردات، ممکن است هزینه حمل، بیمه، تبدیل ارز، کارمزدهای قانونی، انبارداری و زمان تحویل نیز اهمیت داشته باشند.
در خرید داخلی نیز شرایط تسویه، هزینه بارگیری، افت کیفیت، ضایعات و هزینه نگهداری موجودی باید بررسی شود.
به همین دلیل، پایین‌ترین قیمت پیشنهادی الزاماً به معنای کمترین هزینه نهایی نیست.
یک تأمین‌کننده ممکن است قیمت پایین‌تری ارائه دهد، اما زمان تحویل طولانی‌تر یا شرایط پرداخت سخت‌گیرانه‌تری داشته باشد.
در مقابل، پیشنهاد گران‌تر با تحویل مطمئن‌تر و هزینه مالی کمتر ممکن است برای شرکت اقتصادی‌تر باشد.
مدیر خرید باید قیمت تمام‌شده قابل استفاده در تولید را مبنای مقایسه قرار دهد.
ابزار عملی: آزمون فشار سفارش خرید
برای پنج سفارش مهمی که هنوز قطعی نشده‌اند، یک محاسبه کوتاه انجام دهید.
در گام نخست، هزینه خرید در شرایط فعلی محاسبه شود.
در گام دوم، دو سناریوی فرضی در نظر گرفته شود: افزایش ۱۰ درصدی هزینه نهاده و افزایش ۲۰ درصدی هزینه حمل یا تأمین مالی.
در گام سوم، اثر این تغییرات بر قیمت تمام‌شده محصول نهایی بررسی شود.
در پایان باید مشخص شود که آیا شرکت همچنان می‌تواند سفارش را با حاشیه سود قابل قبول اجرا کند.
این درصدها پیش‌بینی بازار نیستند. بنگاه باید آنها را متناسب با سابقه نوسان و شرایط واقعی تأمین‌کننده اصلاح کند.
مثال یک کارخانه فرضی
فرض کنیم یک کارخانه برای خرید مواد اولیه سفارش پنج میلیارد تومانی آماده کرده است.
هزینه حمل و سایر هزینه‌های مستقیم مرتبط با خرید، ۳۰۰ میلیون تومان برآورد شده است. بنابراین هزینه اولیه تأمین برابر ۵٫۳ میلیارد تومان خواهد بود.
حال فرض کنیم قیمت مواد اولیه ۱۰ درصد افزایش یابد. هزینه کالا به ۵٫۵ میلیارد تومان می‌رسد.
اگر هزینه حمل نیز ۲۰ درصد بیشتر شود، هزینه این بخش از ۳۰۰ میلیون به ۳۶۰ میلیون تومان افزایش پیدا می‌کند.
در این وضعیت، هزینه نهایی تأمین برابر ۵٫۸۶ میلیارد تومان می‌شود؛ یعنی ۵۶۰ میلیون تومان بیشتر از برآورد اولیه.
اگر قرارداد فروش محصول نهایی با قیمت ثابت منعقد شده باشد، این اختلاف ممکن است مستقیماً حاشیه سود شرکت را کاهش دهد.
اما اگر شرکت هنوز قرارداد فروش قطعی ندارد، می‌تواند اثر تغییر هزینه را در قیمت‌گذاری سفارش بعدی بررسی کند.
چه سفارش‌هایی اولویت بیشتری دارند؟
سفارش‌هایی که دوره تحویل طولانی دارند، به ارز وابسته‌اند یا برای ادامه تولید حیاتی هستند باید زودتر بررسی شوند.
همچنین خریدهایی که تنها یک تأمین‌کننده دارند در معرض ریسک بیشتری قرار می‌گیرند.
برای اقلام استاندارد، امکان مقایسه چند تأمین‌کننده وجود دارد. اما برای قطعات اختصاصی یا مواد خاص، پیدا کردن گزینه جایگزین ممکن است زمان‌بر باشد.
در نتیجه، صرفاً افزایش تعداد استعلام قیمت کافی نیست.
مدیر باید اطمینان پیدا کند تأمین‌کننده انتخاب‌شده توان واقعی تحویل در زمان موردنیاز را دارد.
خرید ارزان، توقف گران
برخی شرکت‌ها برای کاهش هزینه، خرید مواد اولیه را تا آخرین زمان ممکن به تعویق می‌اندازند.
این تصمیم ممکن است در شرایط کاهش قیمت مفید باشد، اما اگر زمان تأمین نامطمئن باشد، خطر توقف تولید ایجاد می‌کند.
از سوی دیگر، خرید بیش‌ازحد برای مقابله با نوسان نیز می‌تواند سرمایه در گردش را قفل کند.
بنابراین مدیریت موجودی باید میان هزینه نگهداری و هزینه کمبود تعادل برقرار کند.
اگر یک قلم کالا در صورت نبود، خط تولید را متوقف می‌کند، سطح موجودی احتیاطی آن باید براساس زمان واقعی تأمین و هزینه توقف تعیین شود.
اما برای کالای کم‌اهمیت و دارای چند تأمین‌کننده، ممکن است ذخیره زیاد توجیه اقتصادی نداشته باشد.
نقش واحد مالی در تصمیم خرید
خرید فقط مسئولیت واحد بازرگانی نیست. واحد مالی باید توان پرداخت و اثر سفارش بر جریان نقد را بررسی کند.
فرض کنیم یک سفارش از نظر حاشیه سود مناسب است، اما پرداخت وجه آن پیش از وصول مطالبات مشتریان انجام می‌شود.
در این وضعیت، شرکت ممکن است برای اجرای خرید به منابع کوتاه‌مدت نیاز پیدا کند.
هزینه این منابع باید در محاسبه لحاظ شود.
همچنین اگر سفارش ارزی است، باید روشن باشد که منبع قانونی تأمین ارز و شرایط پرداخت خارجی با مقررات جاری سازگار است.
صدور سفارش بدون این بررسی ممکن است تعهدی ایجاد کند که اجرای آن دشوار باشد.
سه تصمیم ممکن پس از آزمون
اگر هزینه نهایی و زمان تحویل در محدوده قابل قبول قرار دارند، سفارش می‌تواند مطابق برنامه ادامه یابد.
اگر حاشیه سود کاهش یافته اما هنوز مثبت است، مدیر باید امکان اصلاح قیمت فروش، کاهش هزینه‌های جانبی یا تغییر شرایط پرداخت را بررسی کند.
اگر سفارش در سناریوی محتاطانه زیان‌ده می‌شود یا تأمین آن با ابهام جدی روبه‌روست، لازم است قبل از ایجاد تعهد تازه درباره اندازه، زمان و شیوه خرید تجدیدنظر شود.
البته تعهدات قراردادی موجود باید رعایت شوند و تغییر یک‌طرفه شرایط، بدون مبنای قانونی و قراردادی، راهکار مناسبی نیست.
جلسه اجرایی امروز
برای اجرای تصمیم، جلسه‌ای ۳۰دقیقه‌ای میان مدیر خرید، مدیر مالی و مسئول تولید کافی است.
در ده دقیقه نخست، پنج سفارش بزرگ یا حساس هفته مرور شوند.
در ده دقیقه دوم، هزینه نهایی آنها در شرایط فعلی و سناریوهای افزایش هزینه مقایسه شود.
در ده دقیقه پایانی، مسئول اقدام برای هر سفارش تعیین شود.
هدف، افزایش تعداد جلسات نیست؛ ایجاد یک نقطه کنترل پیش از تعهد مالی است.
معیار موفقیت
در پایان ماه، میزان اختلاف میان هزینه برآوردشده و واقعی خریدها محاسبه شود.
همچنین مشخص شود چند سفارش به دلیل بازبینی زودهنگام از هزینه اضافی، توقف یا تغییر اضطراری جلوگیری کرده‌اند.
این اطلاعات به شرکت کمک می‌کند دقت برآورد هزینه را بهبود دهد.
حکم فرصت امروز
امروز پنج سفارش خرید مهم را از نظر هزینه واقعی، زمان تحویل و منبع تأمین دوباره محاسبه کنید.
اگر فرض‌های اصلی قیمت‌گذاری تغییر کرده‌اند، پیش از ایجاد تعهد جدید آنها را اصلاح کنید. سودآوری تولید از لحظه فروش آغاز نمی‌شود؛ بخش بزرگی از آن هنگام خرید شکل می‌گیرد.
نظرات کاربران
در حال حاضر امکان ثبت دیدگاه در این بخش فعال نیست.