گزارش «فرصت امروز» از استراتژی‌ های مدیریت منابع انسانی / مدیریت بر سر دوراهی ارتقا و انتصاب

امروزه سازمان‌های معتبر استراتژی‌های کلانی را برای سازمان تعیین می‌کنند و واحد‌های مختلف سازمانی هر یک استراتژی را برای واحد خود اتخاذ می‌کنند. این در حالی است که بسیاری از سازمان‌های معتبر ایرانی فقط به استراتژی‌های کلان اکتفا می‌کنند. در بهترین حالت این سازمان‌ها استراتژی فروش و بازاریابی خود را ارتقا داده‌اند و کمتر سازمانی ایرانی درزمینه استراتژی منابع انسانی ورود پیدا کرده است. به‌صورت کلی استراتژی منابع انسانی در سازمان‌ها رکن تاثیرگذاری است که سازمان‌های ایرانی کمتر برای تدوین آن هزینه می‌کنند. هر سازمان با توجه به جایگاه و شرایطی که دارد باید استراتژی منابع انسانی خاصی را برای خود اتخاذ کند و از طریق این استراتژی، سازمان‌ها می‌توانند تصمیم بگیرند که برای جذب نیروهای متخصص سازمانی از افراد خارج از سازمان استفاده کنند یا نیروهای داخلی را آموزش‌ دهند که به پست‌های بالاتری ارتقا پیدا کنند.

به‌صورت کلی انتخاب این استراتژی‌ها می‌تواند در راستای مدیریت منابع انسانی بسیار اثربخش باشد اما مسئله اینجاست که هر یک از این استراتژی‌ها برای چه سازمانی و با چه شرایطی مساعد است؟ در این زمینه دکتر نغمه عبادی، کارشناس منابع انسانی در گفت‌و‌گو با «فرصت امروز» می‌گوید: از دهه 1980 استراتژی مدیریت منابع انسانی به موضوع مهمی برای پژوهش تبدیل‌شده چراکه با مدیریت موثر منابع انسانی، سازمان‌ها نوعی رفتار را در کارکنان پرورش می‌دهند که برای موفقیت استراتژی رقابتی آنها ضروری است. دغدغه اصلی حوزه مدیریت منابع انسانی استراتژیک آن است که تضمین کند مدیریت منابع انسانی به‌طور کامل با استراتژی و نیازهای استراتژیک سازمان یکپارچه است، خط‌مشی‌های منابع انسانی با خط‌مشی‌ها در حوزه‌های دیگر و در سلسله‌مراتب منسجم بوده و شیوه‌های منابع انسانی توسط مدیران عملیاتی و کارکنان به‌عنوان بخشی از فعالیت روزانه‌شان پذیرفته‌شده و به‌کار برده می‌شود.

دسته‌بندی استراتژی منابع انسانی

او ادامه می‌دهد: دسته‌بندی‌ها و عناوین گوناگونی برای استراتژی‌های منابع انسانی مطرح‌شده است؛ از ساخت و تامین و تخصیص منابع انسانی گرفته تا سرمایه‌گذاری، ایجاد انگیزه یا تشویق و مشارکت. اما شاید معمول‌ترین دسته‌بندی از گونه‌های استراتژی منابع انسانی نوعی دسته‌بندی باشد که براساس دو بعد صورت می‌گیرد، توجه به بازار کار درون سازمان در برابر بیرون سازمان و کنترل فرآیند در برابر کنترل بازده.

استراتژی منابع انسانی سازمان‌های متفاوت

این کارشناس منابع انسانی اظهار می‌کند: در بعد اول سازمان برای تامین نیروی انسانی سعی دارد که از افراد درون سازمان بهره بگیرد یعنی به دنبال ساخت نیروی انسانی هستند؛ درحالی‌که در مقابل سازمان‌هایی هستند که جهت تامین نیرو نگاه به بیرون از سازمان داشته و خرید نیرو را در اولویت قرار می‌دهند. در بعد دوم سازمان‌ها برای کنترل کارکنان خود یا فعالیت‌ها و فرآیندهای انجام آنها را به‌تفصیل مورد پایش قرار می‌دهند یا فقط بازده و خروجی نهایی عملکرد کارکنان را مدنظر دارند.

استراتژی متعهدانه

عبادی می‌افزاید: بر این اساس این دو بعد که نقاط مرجع استراتژیک نامیده می‌شود چهار نوع استراتژی منابع انسانی مطرح‌شده است که عبارتند از استراتژی‌های متعهدانه، پدرانه، پیمانکارانه و ثانویه. سازمان‌هایی که استراتژی متعهدانه را به‌کار می‌گیرند می‌دانند که نیروی انسانی مناسب در بازار کار بیرون از سازمان وجود ندارد یا تامین آن به این شیوه به صلاح نیست، ضمن اینکه چون بر فرآیند تولید و ارائه خدمت تسلط ندارند برای کنترل کارکنان، از کنترل بازده بهره می‌گیرند. کارها در این سازمان‌ها به‌گونه‌ای طراحی می‌شود که به کارکنان برای نوآوری و بهبود شیوه‌های انجام وظایف آزادی عمل زیادی داده می‌شود. این سازمان‌ها کارکنان را در ابتدای مسیر شغلی‌شان استخدام کرده سپس به آنان آموزش‌های لازم را می‌دهند تا در حوزه‌های خاصی مانند فروش یا حسابداری متخصص شوند. ارزیابی عملکرد عمدتا براساس تشریک‌مساعی و رقابت با سایر کارکنان صورت می‌گیرد. پرداخت‌ها نسبتا بالا بوده و شامل مجموعه مزایای خوبی است که کارکنان را به سازمان متعهد می‌کند. شرکت‌های دانش‌بنیانی مانند شرکت‌های فعال در صنایع دارویی، اتمی و هسته‌ای ازجمله سازمان‌هایی هستند که بیشتر نیازمند به‌کارگیری این نوع استراتژی هستند.

استراتژی پدرانه

این کارشناس منابع انسانی درباره استراتژی پدرانه بیان می‌کند: در مقابل سازمان‌هایی که استراتژی پدرانه دارند همچنان قادر به تامین نیروی موردنیاز خود از بازار خارج نیستند اما چون بر فرآیند تسلط دارند برای کنترل کارکنان، کنترل فرآیندی را مورداستفاده قرار می‌دهند. سازمان‌های با این نوع استراتژی منابع انسانی، کارها را به‌گونه‌ای طراحی می‌کنند که کارکنان بتوانند نقش‌های گسترده‌ای داشته و مجموعه متنوعی از وظایف را اجرا کنند. این افراد در ابتدای مسیر شغلی استخدام‌شده و آموزش‌های گسترده‌ای جهت یادگیری مهارت‌های متفاوت می‌بینند. ارزیابی عملکرد به‌گونه‌ای طراحی می‌شود که تشریک‌مساعی را به‌جای رقابت تسهیل کند. جبران خدمات شامل پاداش‌ها و مزایای بلندمدت است و اغلب با عملکرد کلی سازمان مرتبط است.

استراتژی پیمانکارانه

او درباره استراتژی پیمانکارانه خاطرنشان می‌کند: در سازمان‌های با استراتژی پیمانکارانه چون نیروی کار در بازار بیرون موجود بوده و تامین از آن به صلاح است، توجه به بازار کار بیرون است اما چون تسلطی بر فرآیند تولید و ارائه خدمت وجود ندارد، کنترل بازده صورت می‌گیرد. در این سازمان‌ها افرادی استخدام می‌شوند که از پیش مهارت‌های کلیدی لازم جهت انجام کارهای خاص رادارند اما ضرورتی برای حضور طولانی‌مدت آنها در سازمان نیست. بنابراین کارها به‌گونه‌ای طراحی می‌شوند که کارکنان ضمن مسئولیت گسترده در حوزه‌های خود برای تصمیم‌گیری در مورد شیوه انجام کار نیز آزادی عمل داشته باشند. از تعهد بلندمدت اجتناب می‌شود و هیچ تلاشی برای ترغیب پیوستگی بین کارکنان و سازمان صورت نمی‌گیرد. برای مناصب بالاتر مکررا بیرون از سازمان استخدام صورت می‌گیرد. ارزیابی عملکرد بر خروجی‌ها و نتایج تمرکز می‌کند. پاداش‌ها کوتاه‌مدت بوده و بالا هستند چراکه سازمان نیازمند استخدام افراد بامهارت بالاست. این استراتژی را در شرکت‌های فعال در صنعت فناوری اطلاعات بیشتر می‌توان مشاهده کرد چراکه این فناوری به‌سرعت در حال تغییر بوده و نیاز به افراد بامهارت در این حوزه بیشتر احساس می‌شود.

استراتژی ثانویه

عبادی درباره استراتژی ثانویه می‌گوید: درنهایت سازمان‌هایی که استراتژی ثانویه را به‌کار می‌گیرند نیروی انسانی خود را از خارج سازمان تامین می‌کنند و فرآیندها را با جزییات مورد کنترل قرار می‌دهند. سازمان‌های با این نوع استراتژی به دنبال تامین نیروی انسانی هستند که دستمزد بالایی مطالبه نمی‌کند. از آنجا که کارها در این سازمان‌ها به‌گونه‌ای طراحی می‌شود که مدیران بتوانند عملکرد کارکنان را به‌دقت کنترل کنند، وظایف به‌روشنی تعریف‌شده و به‌آسانی قابل یادگیری است. بنابراین برای انجام این کارها نیاز به مهارت‌های توسعه‌یافته‌ای نبوده و مسیر ارتقا و پیشرفت برای این کارکنان ترسیم نمی‌شود. در ارزیابی عملکردها بر بازخوردهای روزانه تمرکز می‌شود و پرداخت‌ها عمدتا براساس ساعات کاری بوده و پاداش‌ها و مزایای بلندمدت حداقل است. در سازمان‌هایی که نیروی خدماتی زیادی دارند مانند هتل‌ها و رستوران‌ها این استراتژی کاربرد زیادی دارد.

از سوی دیگر اگر ارتباط این استراتژی‌ها را با استراتژی سازمان بررسی کنیم در سازمان‌هایی که به دنبال کسب مزیت رقابتی از طریق کاهش هزینه هستند (استراتژی رهبری هزینه) بیشتر از استراتژی‌های پدرانه و ثانویه استفاده می‌شود. این در حالی است که در سازمان‌هایی که به دنبال تولید محصولات و ارائه خدمات متمایز و منحصربه‌فرد هستند (استراتژی تمایز) استراتژی‌های منابع انسانی متعهدانه و پیمانکارانه قابلیت استفاده بیشتری دارد.

این کارشناس منابع انسانی معتقد است نکته حائز اهمیت آن است که ضرورتی ندارد یک سازمان صرفا بر نوعی واحد از استراتژی منابع انسانی تمرکز کند، هرچند که این امکان نیز وجود دارد که یک استراتژی در سازمان غالب‌تر باشد. به‌بیان‌دیگر هر سازمان می‌تواند با توجه به اهداف استراتژیکی مانند دامنه نقشی که انتظار می‌رود نیروی انسانی ایفا کند، ماهیت ترکیب نیروی کار، میزان شایستگی مورد انتظار، میزان تعهد مورد انتظار و. . . یکی از این استراتژی‌های منابع انسانی یا ترکیبی از آنها را برای تحقق مأموریت و چشم‌انداز خود به‌کار گیرد. به‌عنوان نمونه یک بیمارستان می‌تواند برای تامین نیروی انسانی خود در بخش خدمات و نظافت از استراتژی ثانویه استفاده کند اما برای تامین کادر متخصص خود بسته به بازار نیروی کار و به صلاح بودن تامین نیرو از آن باید از استراتژی متعهدانه یا پیمانکارانه استفاده کند.