وقتی درآمد شرکت پایین می‌آید، یکی از اولین عددهایی که زیر ذره‌بین می‌رود بودجه بازاریابی است. منطق هم ظاهراً ساده است: فروش کمتر شده، پس باید هزینه‌ها را کنترل کنیم و تبلیغات یکی از هزینه‌هایی است که می‌توان سریع کاهش داد.
اما تصمیم نایکی در روزهایی که این شرکت خود را برای یک بازسازی بزرگ آماده می‌کند، سؤال مهم‌تری پیش روی مدیران قرار می‌دهد. نایکی همزمان با برنامه کاهش میلیاردها دلار هزینه، سرمایه‌گذاری در بازاریابی برند، داستان‌گویی، ارتباط با مصرف‌کننده و ورزش را در زمره حوزه‌هایی قرار داده که برای بازگشت به رشد حیاتی می‌داند.
نکته اصلی این نیست که هر شرکتی هنگام افت فروش باید تبلیغاتش را افزایش دهد. مسئله این است که «کاهش هزینه» و «کاهش سرمایه‌گذاری مولد رشد» دو تصمیم متفاوت‌اند.
همه هزینه‌ها هنگام بحران یکسان نیستند
در صورت سود و زیان، حقوق یک نیروی غیرضروری، موجودی مازاد، یک فرآیند ناکارآمد و بودجه ساخت برند همگی هزینه‌اند. اما اثر اقتصادی آنها یکسان نیست.
بعضی هزینه‌ها فقط مصرف منابع هستند. بعضی دیگر دارایی‌هایی می‌سازند که درآمد آینده به آنها وابسته است.
برند، توزیع، تجربه مشتری، توسعه محصول و ارتباط با بازار معمولاً در دسته دوم قرار می‌گیرند.
مشکل آنجاست که اثر آنها فوراً دیده نمی‌شود. اگر یک کمپین دیجیتال را متوقف کنید، همان روز مقداری پول ذخیره می‌شود. اما اگر شش ماه بعد مشتری کمتری نام شما را به یاد بیاورد، اندازه‌گیری هزینه آن بسیار دشوارتر است.
همین عدم تقارن باعث می‌شود مدیران در شرایط فشار مالی، چیزی را کاهش دهند که اثر کوتاه‌مدتش واضح و هزینه بلندمدتش نامرئی است.
قبل از کاهش بودجه، مشخص کنید مشکل کجاست
افت فروش می‌تواند از کمبود تقاضا، محصول نامناسب، قیمت، توزیع، کاهش قدرت خرید، ورود رقیب، تجربه بد مشتری یا حتی ضعف عملیات ناشی شده باشد.
اگر مشکل اصلی محصول باشد، تبلیغات بیشتر آن را درمان نمی‌کند.
اما اگر مشکل کاهش حضور ذهنی برند، کم‌شدن مراجعه مشتری یا از دست رفتن ارتباط با بازار باشد، کاهش بازاریابی می‌تواند بیماری را تشدید کند.
بنابراین قبل از هر تصمیم بودجه‌ای باید مشخص شود:
آیا بازاریابی عامل مشکل است، یا یکی از ابزارهای حل مشکل؟
این تفکیک بسیار مهم‌تر از بحث کلی «بودجه تبلیغات زیاد است یا کم».
مدل «حذف، حفظ، تقویت»
یک روش ساده برای تصمیم‌گیری این است که تمام هزینه‌های بازاریابی را به جای یک سبد واحد، در سه گروه قرار دهید.
در گروه حذف فعالیت‌هایی قرار می‌گیرند که هزینه دارند اما شواهد قابل قبولی درباره اثرشان بر مشتری، برند یا فروش وجود ندارد.
در گروه حفظ فعالیت‌هایی هستند که موتور پایه‌ای تقاضا را زنده نگه می‌دارند؛ مانند کانال‌هایی که مشتری مرتب از طریق آنها شرکت را پیدا می‌کند.
گروه سوم تقویت است؛ فعالیت‌هایی که درست در شرایط رکود یا بازسازی می‌توانند موقعیت رقابتی شرکت را بهتر کنند.
مدیر در دوران فشار مالی نباید سؤال کند «چند درصد بودجه بازاریابی را کم کنیم؟» بلکه باید بپرسد «هر ریال این بودجه در کدام‌یک از این سه گروه قرار دارد؟»
آزمایش ۳۰ دقیقه‌ای اتاق مدیریت
یک جدول ساده بسازید و ده فعالیت اصلی بازاریابی شرکت را داخل آن قرار دهید.
در کنار هر فعالیت فقط چهار سؤال پاسخ داده شود: این فعالیت چه رفتاری را در مشتری تغییر می‌دهد؟ اگر سه ماه متوقف شود چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا اثر آن را با داده یا شواهد می‌بینیم؟ آیا این فعالیت برای رشد آینده ضروری است یا فقط به دلیل عادت ادامه پیدا کرده است؟
احتمالاً نتیجه جالب خواهد بود.
ممکن است کمپینی که همیشه بودجه زیادی می‌گیرد هیچ دفاع قابل قبولی نداشته باشد، اما فعالیتی کم‌هزینه که دائماً سرنخ باکیفیت ایجاد می‌کند حیاتی باشد.
هدف این بررسی دفاع از تمام هزینه‌های بازاریابی نیست؛ دقیقاً برعکس، هدف جدا کردن سرمایه‌گذاری واقعی از هزینه‌های بدون اثر است.
یک اشتباه خطرناک: بازاریابی را فقط با فروش همین ماه بسنجیم
بخشی از بازاریابی باید مستقیماً پاسخ‌گوی فروش باشد. Performance Marketing، Lead Generation و کمپین‌های تبدیل باید عدد اقتصادی داشته باشند.
اما تمام بازاریابی در نقطه خرید اتفاق نمی‌افتد.
مشتری قبل از خرید باید شما را بشناسد، به شما اعتماد کند، تفاوت شما را بفهمد و در لحظه نیاز نامتان را به یاد بیاورد.
اگر سازمان فقط آخرین کلیک را ارزشمند بداند، تمام فعالیت‌هایی که آن کلیک را ممکن کرده‌اند نامرئی خواهند شد.
این همان جایی است که شرکت ممکن است تصور کند با حذف بودجه برند صرفه‌جویی کرده، در حالی که در واقع هزینه جذب مشتری آینده را افزایش داده است.
قاعده تصمیم
هنگامی که شرکت تحت فشار مالی است، بازاریابی نباید منطقه ممنوعه کاهش هزینه باشد. فعالیت ناکارآمد باید حذف شود؛ حتی اگر سال‌ها انجام شده باشد.
اما کاهش بودجه نباید درصدی و کور باشد.
فرمول بهتر این است:
هزینه‌ای را حذف کنید که ارزش ایجاد نمی‌کند؛ از دارایی‌ای محافظت کنید که تقاضای آینده را می‌سازد.
مرز میان این دو همان چیزی است که مدیریت باید پیدا کند.
گاهی بهترین تصمیم در دوران افت فروش، کم‌کردن تبلیغات است. گاهی هم درست در همان زمان باید حضور برند را تقویت کرد.
تفاوت میان این دو تصمیم را نه شهود مدیر، بلکه تشخیص درست مسئله تعیین می‌کند.