درس های مدیریت برند از شرکت های بین المللی / برند را نابود کنید، مشتری را حفظ کنید

در دهه 1930، نیل مکل روی، مدیر تازه کاری بود که بر تبلیغات مربوط به صابون Camay شرکت P&G  نظارت داشت، اما این محصول با استقبال مصرف کنندگان مواجه نشد. از سوی دیگر Ivory محصول دیگر این کمپانی بیشتر مورد توجه مشتریان قرار گرفته بود. طبیعتا  Ivoryپیشتاز بود و Camay برای ماندن در بازار فروش تلاش می کرد.

نگرانی مکل روی او را ترغیب کرد که در سال 1931 یک یادداشت سه صفحه ای تنظیم کند. او اعلام کرد که P&G باید مدیریت برند خود را تغییر دهد. تنها در این صورت است که به هر یک از برند ها، بودجه و تیم مدیریتی تعلق خواهد گرفت و به این ترتیب، بستری فراهم خواهد شد تا هر برند در بازار فروش به موفقیت مورد نظر برسد.

در سال 1948 اعلامیه مکل روی به عنوان یکی از اصول پایه ای بیشتر شرکت ها به خصوص P&G  قرار گرفت و از آن به بعد مدیریت برند ها مورد توجه سازمان ها واقع شد. به گفته مکل روی، برند های شرکت بر سر سهم بازار با هم رقابت خواهند کرد. هدف مدیر هر برند، کسب اطمینان از پیروزی برندش خواهد بود، حتی اگر این موضوع به قیمت صرف هزینه های هنگفت برای سایر برند ها تمام شود. با این حال اعلامیه مکل روی بعد از مطرح شدن این موضوع که از این به بعد برند های خارج شده از بازار چه باید بکنند متوقف شد.

بیش از 70 سال از زمان انتشار اعلامیه مکل روی گذشته، با این وجود نابودی برند، به عنوان قانونی نانوشته در کتاب های مرجع تجارت باقی مانده است. شرکت ها، زمان و هزینه های هنگفتی را صرف تولید برند های جدید، قدرتمند تر کردن برند های قبلی و شناسایی رقبا کرده اند. آنها گسترش خط تولید و بالا بردن تعداد برند ها را در دستور کار قرار دادند تا بخش های بازار هر محصول را افزایش دهند. این شرکت ها همچنین، استراتژی چند برندی را برای افزایش تعداد مشتریان رواج دادند.

بسیاری از شرکت ها، پورتفولیوی برند خود را بررسی می کنند تا در صورت ارائه برند های مختلف، ضعیف ترین و کم بازده ترین آنها را شناسایی کرده و نابود کنند. این شرکت ها به جای ادغام برند های ضرر رسان با برند های موفق تر و فروختن آنها، تصمیم به حذف آنها می گیرند. در نتیجه، بیشتر پورتفولیو ها با برند های ضرر رسان و کم سود در ارتباط هستند.

علاوه بر این، نکته تعجب برانگیز این است که بیشتر برند ها برای شرکت های شان پول ساز نیستند. تحقیقات نشان می دهد که سال به سال، کسب و کار های مختلف، تمام سودشان را از تعداد کمی از برند های خود کسب می کنند. در واقع، بسیاری از شرکت ها، 28 الی 90 درصد از سود خود را از 20 درصد از فروش برند های خود به دست می آورند. در ادامه، پورتفولیوی چهار شرکت را بررسی می کنیم:

دیاجیو، این کمپانی 35 عدد از برند های خود را درسال 1999 به 170 کشور فروخت. تنها هشت عدد از برند های این کمپانی، ازجمله Baileys liqueur، Captain Morgan rum  و Guinness stout بیش از50 درصد از فروش و 70 درصد از سود این شرکت را حاصل کرد.

نستله در سال 1996، بیش از 8000 برند را در 190 کشور به فروش رساند. حدود 55 عدد از آنها برند های جهانی، 140عدد ازآنها برند های منطقه ای و بیش از 7800 عدد از آنها برند های محلی بودند. بخش عظیمی از سود شرکت از حدود 200 برند و 2.5درصد از پورتفولیو به دست آمد. پروکتر و گمبل، پورتفولیوی بیش از 250 برند را داشت و آن را به بیش از 160 کشور فروخت. با این حال، 10 عدد از برترین برند های این کمپانی ازجمله Pampers diapers و Tide detergen، 50درصد از فروش، بیش از 50 درصد از سود و 66 درصد از رشد فروش این کمپانی بین سال های 1992 تا 2002 را به خود اختصاص داده است.

یونی لور در سال 1999، زمانی که در 150 کشور به کسب و کار مشغول بود، 1600 برند را در پورتفولیوی خود داشت. بیش از 90 درصد از سود این کمپانی از 400 برند آن به دست آمد. بیش از 1200 عدد برند ضرر یا در بهترین حالت، سود حاشیه ای را عاید کمپانی کرد.

شرکت ها با حذف برند های ضرررسان می توانند سود خود را بالا ببرند. بسیاری از شرکت ها با قرار دادن چندین برند در یک دسته  بندی، متحمل ضرر های پنهان می شوند. استراتژی چند برندی ناشی از ضعف اقتصادی در سنجش برند هاست. طبیعتا، ضرر های پنهان این شرکت ها، با کاهش فروش برند های شان، کمتر خواهد شد.

در حقیقت، بعضی از کسب و کار ها، بعد از حذف برند های ضرررسان، کم سود و ضعیف خود، به افزایش کارایی شرکت کمک می کنند. با این کار، آنها این امکان را پیدا می کنند که بیشتر روی برند های باقی مانده کار کرده و مشتریان بیشتری را جذب کنند. بنابراین، گاهی اوقات نابود کردن برند ها می تواند بهترین راه برای خدمت به مشتریان و سهامداران باشد.

هنگامی که شرکت ها بدون فکر برندی را حذف می کنند، در واقع خود را با مصرف کننده به خصوص مصرف کنندگان وفادار به خود، دشمن می کنند. بسیاری از تلاش ها برای حذف برند با شکست مواجه می شود.

بهترین پیشنهاد این است که اگر تعداد زیادی برند ضرررسان یا کم سود دارید، باید پورتفولیوی خود را تغییر دهید. اولویت اول شما باید به کارگیری مدیران مختلف در تمام سطوح سازمان باشد چون در کل، حذف برند فرآیند سختی است. حذف برند، برای مدیران برند که شغل اصلی آنها حفظ برند است، آسان نخواهد بود. حتی مصرف کنندگان از حفظ برند های ضرر رسان و ناموفق دفاع می کنند. به همین خاطر، مدیران اجرایی شرکت ها، همیشه برای حفظ برند ها، چه به دلایل عاطفی یا تاریخی، زیر فشار هستند. مدیران عامل هوشمند، گروهی از مدیران اجرایی را برای بررسی پرتفولیوی برند دور هم جمع می کنند.

چنین همایش هایی مفید خواهد بود چون بسیاری از مدیران به درستی نمی دانند کدام برند پول ساز یا چه تعداد از برند ها فاقد سوددهی هستند. این پروسه بسیار طولانی مدت بوده و باید طی این جلسات به بحث و مناظره با یکدیگر بپردازند. تعداد کمی از شرکت ها حاضر به برپایی چنین جلساتی هستند. هر یک از مدیران برند ها را از دیدگاه خود بررسی کرده و نظر خود پیرامون مشکلات ناشی از حذف برند ها را مطرح می کنند. سپس براساس نتایج به دست آمده از این جلسات، تقریبا برای همه برند ها، پورتفولیو تنظیم می شود.

بعضی از کمپانی ها مثل جنرال موتورز ترجیح می دهند تنها برند های برتر خود را حفظ کنند. برتری این برند ها از طریق اندازه گیری سهم بازار، سود دهی یا هر دو این موارد مشخص می شود. سایر شرکت ها، پارامتر های خود را براساس طبیعت صنعت خود تنظیم می کنند. برای مثال، شرکت هایی که در صنایع با رشد بالا فعال هستند، اغلب برند هایی را که پتانسیل رشد زیادی دارند حفظ می کنند. درواقع، آنها برند هایی را که مشتریان بیشتری به فروشگاه ها بکشاند حفظ خواهند کرد. برند باید توان و پتانسیل رشد برای اول یا دوم شدن را در بازار داشته باشد و مصرف کنندگان را مجذوب خود کند. برای مثال صابون داو و چای لیپتون هر دو ویژگی را داشتند.

برند چه براساس جذب مشتریان فعلی و چه براساس توانایی پاسخگویی به نیاز های آتی آنها، باید پتانسیل رشد داشته باشد. برای مثال، روغن Bertolli، به دنبال سبک زندگی سالم تر بود و می خواست دقیقا آن چیزی باشد که مشتری می خواهد. به این ترتیب است که برند ها موقعیت خود را حفظ می کنند.

ارتباط با نویسنده: elham.mashouf@gmail.com