یک روز حضور در ماه؛ آیا واقعاً لازم است کارکنان را به دفتر برگردانیم؟

بحث دورکاری معمولاً به یک سؤال اشتباه تقلیل پیدا می‌کند:

«دفتر بهتر است یا خانه؟»

اما شواهد جدید نشان می‌دهد سؤال دقیق‌تر می‌تواند این باشد:

«برای چه نوع کاری، چه مقدار حضور حضوری ارزش اقتصادی ایجاد می‌کند؟»

یک مطالعه جدید NBER روی ۲۴۸ کارمند خدمات مشتری در یک شرکت چندملیتی، دقیقاً این مسئله را آزمایش کرده است. گروهی کاملاً دورکار ماندند و گروه دیگر ماهانه یک روز به‌صورت هماهنگ در دفتر حاضر شدند. نتیجه جالب بود: بهره‌وری گروه دوم در دوره پس از مداخله ۷.۸ درصد بیشتر شد، ارتباط با همکاران افزایش یافت و نرخ خروج کارکنان حدود یک‌سوم کاهش پیدا کرد. نسبت منفعت به هزینه نیز حدود ۵ به ۱ گزارش شد.

این نتیجه به معنای «همه باید به دفتر برگردند» نیست.

اتفاقاً برعکس.

نتیجه مهم‌تر این است که حضور حضوری را می‌توان مثل یک مداخله مدیریتی طراحی و اندازه‌گیری کرد.

چرا یک روز می‌تواند مهم باشد؟

کار از راه دور برای فعالیت‌هایی که نیازمند تمرکز فردی هستند مزیت‌هایی دارد.

اما بعضی فعالیت‌ها از تعامل حضوری سود می‌برند:

حل مسئله پیچیده،

هماهنگی،

انتقال دانش ضمنی،

بازخورد مدیر،

ساختن ارتباط میان کارکنان.

اگر این تعامل‌ها کم شوند، ممکن است هزینه پنهانی ایجاد شود که در شاخص بهره‌وری روزانه دیده نشود.

آزمایش NBER نشان داد کارکنانی که ماهانه یک روز به دفتر می‌آمدند، در هفته بعد از حضور، ۳۶ دقیقه ارتباط بیشتر با همکاران داشتند و کارکنانی که تصادفاً هم‌میز شده بودند، احتمال بیشتری برای برقراری ارتباط پس از آن داشتند.

بنابراین ارزش دفتر لزوماً در «نشستن پشت میز» نیست.

ارزش آن ممکن است در شبکه‌ای از تعاملات بعدی باشد.

مدل تصمیم‌گیری حضور حضوری

برای هر شغل چهار سؤال بپرسید.

۱. سهم کار فردی چقدر است؟

اگر ۹۰ درصد کار شامل فعالیتی است که فرد به تمرکز و سیستم کامپیوتری نیاز دارد، حضور روزانه ممکن است ارزش محدودی داشته باشد.

۲. سهم هماهنگی چقدر است؟

اگر کارمند دائماً با افراد دیگر مسئله حل می‌کند، حضور ممکن است ارزش بیشتری ایجاد کند.

۳. هزینه خطای ارتباطی چقدر است؟

در بعضی مشاغل، یک سوءتفاهم کوچک هزینه زیادی ایجاد می‌کند.

۴. هزینه حضور چقدر است؟

رفت‌وآمد، فضای اداری، زمان از دست‌رفته و هزینه‌های جانبی را باید حساب کرد.

از این چهار عامل می‌توان یک امتیاز ساده برای حضور ساخت.

هدف، تولید یک «عدد علمی» نیست؛ هدف این است که مدیر به جای تصمیم یکسان برای همه، تفاوت مشاغل را ببیند.

اشتباه بزرگ: سیاست یکسان برای همه

فرض کنید شرکت ۵۰۰ نفر دارد.

ممکن است مدیر برای همه بگوید:

«از شنبه همه سه روز در هفته دفتر باشند.»

اما یک برنامه‌نویس، فروشنده، حسابدار، طراح، مدیر پروژه و کارشناس خدمات مشتری الزاماً به یک میزان حضور نیاز ندارند.

سیاست بهتر می‌تواند این باشد:

هر تیم باید نشان دهد حضور حضوری دقیقاً چه مسئله‌ای را حل می‌کند.

اگر پاسخی وجود ندارد، حضور احتمالاً به عادت تبدیل شده است.

از «روز حضور» به «هدف حضور» بروید

یک روز حضور اگر صرفاً برای نشستن پشت لپ‌تاپ باشد، ارزش زیادی ایجاد نمی‌کند.

اما اگر شرکت بگوید:

«این روز برای حل مسائل پیچیده، جلسات تیمی، آموزش و بازخورد است»،

منطق کاملاً تغییر می‌کند.

برای هر روز حضوری باید یک Output مشخص تعریف شود.

مثلاً:

• حل سه مسئله باز؛

• جلسه بازخورد با مدیر؛

• آموزش یک مهارت؛

• طراحی برنامه ماه آینده؛

• جلسه هم‌فکری محصول.

به این ترتیب، دفتر از «محل حضور» به زیرساخت تعامل تبدیل می‌شود.

فرمول ساده ROI حضور

مدیر می‌تواند هزینه و منفعت را تقریبی محاسبه کند:

ROI حضور = (منفعت بهره‌وری + کاهش خروج کارکنان + ارزش همکاری) − هزینه حضور

مثلاً اگر حضور ماهانه باعث افزایش بهره‌وری شود، چند نیروی کمتر از شرکت خارج شوند و هماهنگی تیم بهتر شود، این منافع باید در کنار هزینه دفتر و رفت‌وآمد قرار بگیرد.

مطالعه NBER نسبت منفعت به هزینه حدود ۵ به ۱ گزارش کرده است؛ اما این عدد نباید مستقیماً برای هر شرکت دیگری استفاده شود. ارزش آن در این است که نشان می‌دهد حضور محدود و هدفمند می‌تواند قابل آزمایش و اقتصادی باشد.

آزمایش ۸ هفته‌ای برای شرکت

اگر درباره سیاست دورکاری اختلاف نظر دارید، به جای بحث طولانی یک آزمایش طراحی کنید.

دو تیم مشابه انتخاب کنید.

تیم A: سیاست فعلی

تیم B: یک روز حضور حضوری هدفمند در ماه

هشت هفته این شاخص‌ها را ثبت کنید:

• خروجی هر کارمند؛

• کیفیت کار؛

• سرعت حل مسائل؛

• زمان پاسخ‌گویی؛

• تعامل میان اعضای تیم؛

• رضایت کارکنان؛

• غیبت و استعفا.

بعد تصمیم بگیرید.

این روش بسیار بهتر از جمله‌هایی مثل «من فکر می‌کنم کارمندان وقتی در دفتر هستند جدی‌تر کار می‌کنند» است.

یک نکته مهم درباره نتایج

مطالعه روی کارکنان خدمات مشتری انجام شده است.

بنابراین نمی‌توان نتیجه را بدون تغییر به یک شرکت نرم‌افزاری، کارخانه یا دفتر حقوقی تعمیم داد.

اما دقیقاً همین محدودیت، یک درس مدیریتی مهم دارد:

Benchmark را برای کپی‌کردن استفاده نکنید؛ برای طراحی آزمایش خودتان استفاده کنید.

Knowledge Asset فرصت امروز: Hybrid Work Decision Sheet

قبل از تغییر سیاست دورکاری این فرم را تکمیل کنید:

• نوع شغل:

• درصد کار فردی:

• درصد کار تیمی:

• نیاز به انتقال دانش:

• هزینه خطای ارتباطی:

• هزینه رفت‌وآمد:

• هزینه فضای اداری:

• هدف دقیق حضور:

• KPI آزمایش:

• مدت آزمایش:

• معیار موفقیت:

• معیار توقف:

بعد از پایان آزمایش، تصمیم باید بر اساس داده باشد:

افزایش حضور / حفظ مدل فعلی / کاهش حضور

نه بر اساس سلیقه مدیر.

نتیجه

پرسش آینده سازمان‌ها احتمالاً «دورکاری یا حضوری؟» نخواهد بود.

پرسش بهتر این است:

«کدام فعالیت‌ها از حضور سود می‌برند و چگونه می‌توانیم این سود را اندازه بگیریم؟»

این تغییر سؤال، سیاست منابع انسانی را از یک دعوای ایدئولوژیک به یک مسئله قابل آزمایش تبدیل می‌کند.

و شاید برای بعضی شرکت‌ها نتیجه این باشد که کارکنان اصلاً سه روز در هفته لازم نیست به دفتر بیایند.

شاید یک روز هدفمند کافی باشد.