مدیر ممکن است بگوید مشتری، رشد یا نوآوری اولویت شرکت است؛ اما اگر تقویم کاری او چیز دیگری بگوید، احتمالاً اولویت واقعی همان چیزی است که وقت مدیر را میگیرد
از یک مدیر بپرسید مهمترین اولویتهایش چیست و احتمالاً پاسخهای خوبی میشنوید: رشد فروش، توسعه محصول، رضایت مشتری، ساختن تیم قویتر یا طراحی آینده شرکت.
حالا به جای سؤال کردن، تقویم سه هفته گذشته او را ببینید.
چند ساعت صرف مشتریان کلیدی شده است؟ چند ساعت به فکر کردن درباره آینده کسبوکار اختصاص یافته؟ چه مقدار زمان صرف توسعه مدیران شده است؟ و در مقابل، چند ساعت در جلسات عملیاتی، پاسخ دادن به پیامها، حل مسائل روزمره و تصمیمهایی گذشته که فرد دیگری هم میتوانست بگیرد؟
ممکن است بین «استراتژی اعلامشده» و «استراتژی تقویم» فاصله بزرگی وجود داشته باشد.
این مسئله مخصوص مدیران ضعیف نیست. اتفاقاً مدیران پرتلاش بیشتر در معرض آن قرار دارند، چون همیشه کار مهمی برای انجام دادن وجود دارد. هر روز چند مسئله فوری ظاهر میشود و حل کردن آنها حس پیشرفت ایجاد میکند. مدیر شب به خانه میرود در حالی که دهها کار انجام داده است، اما شاید مهمترین کارهایش همچنان دستنخورده باقی مانده باشند.
مشکل کمبود تلاش نیست.
مشکل این است که مشغول بودن بهراحتی خودش را جای تمرکز جا میزند.
کار زیاد با کار مهم تفاوت دارد
یک مدیر میتواند از ساعت هشت صبح تا هشت شب مشغول باشد و در عین حال تقریباً هیچ کاری برای مهمترین اولویت شرکت انجام نداده باشد.
چرا؟
چون کارهای فوری یک مزیت روانی دارند: واضحاند.
یک مشتری شکایت کرده است. باید پاسخ بدهیم.
گزارش فروش رسیده است. باید بررسی کنیم.
جلسهای برگزار شده است. باید شرکت کنیم.
کارمندی سؤال دارد. باید تصمیم بگیریم.
اما کار استراتژیک معمولاً چنین فشاری ایجاد نمیکند.
هیچ هشدار قرمزی روی تلفن ظاهر نمیشود که بگوید:
«اگر امروز دو ساعت درباره مدل درآمدی سال آینده فکر نکنی، شرکت آسیب میبیند.»
به همین دلیل مسائل مهم اما غیرفوری مرتب عقب میافتند.
به جای فهرست کار، فهرست تصمیم بسازید
Fast Company در مطلب تازه خود درباره تمرکز بنیانگذاران به نکته خوبی اشاره میکند: اهداف مبهم باعث میشوند تقریباً هر فعالیت مرتبطی بهعنوان پیشرفت تلقی شود.
مثلاً مدیر در برنامهاش مینویسد:
«کار روی تجربه مشتری.»
این دقیقاً یعنی چه؟
جلسه با تیم؟
خواندن گزارش؟
بررسی رقبا؟
تغییر سایت؟
همه میتوانند زیر عنوان «کار روی تجربه مشتری» قرار بگیرند و در پایان هفته مدیر احساس کند روی اولویت خود کار کرده است.
اما عبارت را تغییر دهید:
«تا پنجشنبه باید بفهمیم چرا ۲۲ درصد مشتریان مرحله ثبتنام را نیمهکاره رها میکنند.»
حالا هدف کاملاً متفاوت شده است.
فعالیت مهم نیست؛ تصمیم یا پاسخ موردنیاز مشخص شده است.
به همین دلیل یک تغییر کوچک میتواند کیفیت تمرکز مدیر را افزایش دهد:
به جای اینکه بنویسید «روی X کار کنم»، بنویسید:
«در پایان این کار، چه چیزی باید بدانم یا درباره چه چیزی باید تصمیم گرفته باشم؟»
مدیران گرفتار «پیشرفت نمایشی» میشوند
جلسه برگزار شد.
ایمیل ارسال شد.
پرزنتیشن آماده شد.
گزارش نوشته شد.
همه اینها قابل مشاهدهاند و حس فعالیت ایجاد میکنند.
اما هیچکدام الزاماً نتیجه نیستند.
شرکتی ممکن است شش جلسه درباره کاهش ریزش مشتری برگزار کند و هنوز نداند مشتری چرا میرود.
ممکن است مدیر بازاریابی ۴۰ صفحه گزارش تهیه کند اما هیچ تصمیمی درباره بودجه کمپین بعدی گرفته نشود.
به این وضعیت میتوان «پیشرفت نمایشی» گفت: حجم فعالیت افزایش یافته اما عدم قطعیت اصلی همچنان باقی مانده است.
یک سؤال ساده در پایان هر فعالیت بپرسید:
«الان چه چیزی میدانیم یا چه تصمیمی گرفتهایم که قبل از این فعالیت نمیدانستیم یا نگرفته بودیم؟»
اگر پاسخ مشخصی ندارید، شاید فعالیت تولید کردهاید، نه پیشرفت.
قبل از تحقیق مشخص کنید چه چیزی نظر شما را تغییر میدهد
یکی دیگر از مشکلات مدیران این است که گاهی تحقیق میکنند تا تصمیمشان را تأیید کنند.
مدیر از قبل معتقد است محصول جدید موفق خواهد شد.
از تیم میخواهد بازار را بررسی کند.
هر داده مثبت جدی گرفته میشود و برای داده منفی توضیحی پیدا میشود.
راه مقابله با این سوگیری بسیار ساده است.
قبل از شروع بررسی بنویسید:
«چه شواهدی باعث میشود نظرم را تغییر دهم؟»
مثلاً:
اگر کمتر از ۱۵ درصد مشتریان حاضر باشند برای این ویژگی پول بدهند، محصول را نمیسازیم.
اگر هزینه جذب مشتری از X بیشتر باشد، کانال تبلیغاتی را متوقف میکنیم.
اگر نرخ بازگشت مشتری بعد از سه ماه به Y نرسد، فرضیه ما درباره وفاداری اشتباه بوده است.
حالا داده نمیتواند بهآسانی مطابق میل مدیر تفسیر شود.
معیار تصمیم قبل از مشاهده نتیجه تعیین شده است.
فکر کردن باید در تقویم باشد
یکی از عجیبترین رفتارهای مدیریتی این است که برای تقریباً همه چیز جلسه رزرو میکنیم، جز فکر کردن.
جلسه فروش: ساعت ۱۰.
جلسه مالی: ۱۲.
جلسه محصول: ۱۴.
مصاحبه استخدام: ۱۶.
اما تصمیم مهم درباره آینده کسبوکار قرار است somehow میان این جلسات اتفاق بیفتد.
تفکر عمیق به زمان بدون وقفه نیاز دارد. اگر این زمان از قبل رزرو نشود، مسائل روزانه آن را میخورند.
برای مدیرعامل یا صاحب کسبوکار حتی دو بلوک ۹۰ دقیقهای در هفته میتواند تفاوت ایجاد کند.
بدون تلفن.
بدون جلسه.
بدون پیامرسان.
فقط برای یک سؤال مشخص.
مثلاً:
«اگر فروش امسال ۳۰ درصد پایینتر از برنامه باشد، کدام هزینهها را اول تغییر میدهیم؟»
یا:
«کدام بخش کسبوکار امروز بیشترین ظرفیت رشد سهساله را دارد؟»
یا:
«اگر مجبور باشیم فقط یک گروه مشتری را نگه داریم، کدام گروه را انتخاب میکنیم؟»
این زمان «خالی» نیست.
یکی از مهمترین ساعات کاری مدیر است.
هر تصمیمی نباید به مدیرعامل برسد
تمرکز فقط مسئله مدیریت زمان نیست؛ مسئله طراحی اختیار نیز هست.
اگر برای هر تخفیف، استخدام، تغییر کوچک محصول یا مسئله مشتری منتظر مدیر ارشد بمانیم، دو اتفاق رخ میدهد.
اول اینکه تقویم مدیر پر از تصمیمهای کوچک میشود.
دوم اینکه سازمان یاد میگیرد تصمیم نگیرد.
کارکنان بهتدریج میفهمند امنترین رفتار این است که مسئله را به بالا منتقل کنند.
مدیر نیز ممکن است از این وضعیت احساس اهمیت کند:
«همه چیز باید از من عبور کند.»
اما این نشانه قدرت نیست.
نشانه یک گلوگاه مدیریتی است.
تصمیم باید تا حد ممکن نزدیک کسی گرفته شود که اطلاعات و زمینه لازم را دارد.
مدیر ارشد باید زمانش را برای تصمیمهایی نگه دارد که واقعاً به دید کلان، تخصیص منابع، ریسک بالا یا جهت استراتژیک نیاز دارند.
ابزار عملی فرصت امروز: حسابرسی ۱۴ روزه تقویم
تقویم دو هفته گذشته خود را باز کنید.
هر فعالیت را در یکی از چهار گروه قرار دهید:
A ـ استراتژیک: تصمیمهایی که جهت آینده شرکت را تغییر میدهند.
B ـ توسعهای: مشتری، محصول، افراد و فرصتهایی که ظرفیت آینده را میسازند.
C ـ عملیاتی ضروری: کارهایی که باید انجام شوند اما الزاماً نیازمند شخص شما نیستند.
D ـ اصطکاک مدیریتی: جلسات، گزارشها و تصمیمهایی که میتوان حذف، کوتاه یا واگذار کرد.
حالا زمان هر گروه را جمع کنید.
ممکن است نتیجه غافلگیرکننده باشد.
مدیری که میگوید «رشد مهمترین اولویت من است» شاید فقط ۷ درصد زمانش را روی فعالیتهای مرتبط با رشد گذاشته باشد.
مرحله بعد مهمتر است.
از گروه D سه مورد را حذف کنید.
از گروه C سه مورد را واگذار کنید.
و زمانی که آزاد میشود را قبل از اینکه دوباره پر شود برای A و B در تقویم رزرو کنید.
تست سه سؤال صبحگاهی
هر روز قبل از باز کردن ایمیل یا پیامرسان، سه سؤال را جواب دهید:
امروز مهمترین تصمیم من چیست؟
کدام کار اگر انجام نشود، بقیه فعالیتهای امروز ارزش کمتری خواهند داشت؟
کدام کاری که امروز در تقویم من است واقعاً نباید توسط من انجام شود؟
پاسخ دادن به این سه سؤال شاید پنج دقیقه طول بکشد.
اما میتواند جهت یک روز کامل را تغییر دهد.
حکم فرصت امروز
استراتژی فقط چیزی نیست که در جلسه سالانه نوشته میشود.
استراتژی جایی است که زمان، پول و توجه مدیریت واقعاً خرج میشود.
اگر میگویید مشتری اولویت اول است اما مدیران تقریباً هیچ زمانی با مشتری ندارند، مشتری اولویت اول نیست.
اگر میگویید نوآوری مهم است اما تمام زمان تیم صرف عملیات جاری میشود، نوآوری اولویت نیست.
و اگر میگویید توسعه مدیران مهم است اما مدیرعامل تمام تصمیمها را خودش میگیرد، توسعه مدیران هنوز شعار است.
بنابراین برای فهمیدن استراتژی واقعی یک مدیر، لازم نیست پاورپوینت استراتژی شرکت را ببینید.
تقویمش را ببینید.
تقویم بهندرت دروغ میگوید.