برندهای بی رقیب چطور خلق می شوند؟

ذهنیت حاکم بر دنیای تجارت برای قرن ها از زبان استعاره های نظامی گرفته شده بود: جنگ برای سهم بازار، شکست دادن رقبا، تسخیر مشتری و دفاع از قلمرو برند. در این نگاه سنتی کسب و کار یک میدان نبرد با حاصل جمع صفر است؛ میدانی که در آن برای یک طرف برنده باشد، طرف دیگر باید بازنده باشد. اما این پارادایم که بر پایه کمیابی منابع و رقابت بی امان بنا شده، در حال فروپاشی است. 

در اقتصاد بهم پیوسته و شفاف امروز، که در آن ایده ها با سرعت نور منتشر می شوند و مشتریان قدرتی بی سابقه دارند، تمرکز کورکورانه بر شکست دادن رقیب یک استراتژی نزدیک بینانه و در نهایت، خودویرانگر است. رهبران آینده نگر دریافته اند که پایدارترین شکل پیروزی، نه غلبه بر رقبا که بی رقیب شدن است؛ یعنی حرکت از میدان نبرد شلوغ دیگران و خلق یک زمین بازی کاملا جدید که قواعد آن را خودشان می نویسند.

زمین بازی جدید: از نبرد برای سهم تا خلق فضای بی نهایت

شالوده تفکر رقابتی سنتی بر یک ذهنیت کمیابی استوار است. این ذهنیت فرض می کند که تعداد مشتریان، منابع و فرصت ها محدود است و تنها راه رشد، گرفتن سهمی بزرگ تر از یک کیک با اندازه ثابت است. این نگاه کسب و کارها را وادار به تقلید از یکدیگر درگیر شدن در جنگ های فرسایشی قیمت و تمرکز بر بهبودهای جزئی و تدریجی می کند اما انقلاب دیجیتال و اقتصاد دانش بنیان، این فرض بنیادین را به چالش کشیده است. 

در دنیای امروز، ارزش دیگر صرفا تصاحب نمی شود، بلکه به طور مداوم خلق می گردد. شرکت هایی که قواعد بازی را تغییر می دهند، به دنبال گرفتن سهمی بزرگ تر از بازار موجود نیستند؛ آنها با نوآوری های بنیادین، بازارهای کاملا جدیدی خلق می کنند و کیک اقتصادی منحصر به فردی می سازند. این ذهنیت فراوانی کانون توجه استراتژیک را از «چه چیزی را می توانیم از دیگران بگیریم؟» به «چه چیزی را می توانیم خلق کنیم که قبلا وجود نداشته است؟» تغییر می دهد.

مطلب مرتبط: برندهای بزرگی که تا نزدیکی شکست رفتند

یک مثال کلاسیک از این استراتژی، حرکت انقلابی شرکت نینتندو با عرضه کنسول بازی وی (Wii) بود. در آن زمان سونی (با پلی استیشن) و مایکروسافت (با ایکس باکس) در یک نبرد فناورانه بی امان برای تصاحب بازار گیمرهای حرفه ای گرفتار بودند. آنها بر سر قدرت پردازش گرافیکی بیشتر و بازی های پیچیده تر با یکدیگر می جنگیدند. نینتندو به جای ورود به این میدان نبرد پرهزینه، تصمیم گرفت که بی رقیب شود. آنها با تمرکز بر یک نیاز نادیده گرفته شده (بازی های خانوادگی ساده و سرگرم کننده مبتنی بر حرکت) یک اقیانوس آبی جدید خلق کردند. مشتریان کنسول وی، نه گیمرهای حرفه ای، که خانواده ها، کودکان و حتی سالمندان بودند؛ یعنی میلیون ها نفری که سونی و مایکروسافت به کلی آنها را نادیده گرفته بودند. نینتندو رقبای خود را شکست نداد؛ بلکه با تعریف یک بازی کاملا جدید، آنها را برای بخش عظیمی از بازار، کاملا بی ربط کرد.

تبدیل رقبا به شرکای استراتژیک: هنر کارآفرینی مدرن

ذهنیت بی رقیبی به معنای نادیده گرفتن کامل دیگر بازیگران صنعت نیست. در واقع، یکی از هوشمندانه ترین جنبه های این استراتژی، توانایی تشخیص فرصت هایی برای همکاری با همان شرکت هایی است که روزی رقیب سرسخت شما محسوب می شدند. این رویکرد که همکاری-رقابتی نامیده می شود، بر این اصل استوار است که در اکوسیستم پیچیده امروز، برخی چالش ها آنقدر بزرگ هستند که هیچ شرکتی به تنهایی قادر به حل آنها نیست. 

مسائلی مانند توسعه زیرساخت های یک فناوری نوظهور، تعیین استانداردهای پایداری در یک صنعت یا آموزش بازار در مورد یک محصول کاملا جدید، نیازمند همکاری جمعی است. در این موارد، رقابت کورکورانه تنها باعث کندشدن پیشرفت کل صنعت و آسیب دیدن همه بازیگران می شود. همکاری استراتژیک با رقبا برای ساختن یک زیربنای مشترک، می تواند کل بازار را بزرگ تر کرده و سپس شرکت ها می توانند بر روی آن زیربنا، با محصولات و تجربیات منحصر به فرد خود به رقابت بپردازند.

تصور کنید در سال های اولیه ظهور خودروهای الکتریکی، دو رقیب دیرینه مانند مرسدس بنز و ب ام و تصمیم می گیرند به جای ساختن شبکه های شارژ انحصاری و ناسازگار، بر روی یک پروژه مشترک برای ایجاد یک زیرساخت شارژ یکپارچه و گسترده در سراسر اروپا سرمایه گذاری کنند. آنها درک می کنند که بزرگ ترین مانع برای خرید خودروی الکتریکی، «نگرانی از نبود ایستگاه شارژ» است و این یک مشکل صنعتی است، نه یک مشکل رقابتی. با همکاری برای حل این مشکل بنیادین، آنها به طور مشترک، اعتماد مصرف‎کنندگان را افزایش داده و بازار را برای همه بزرگ تر می کنند. پس از آنکه زیرساخت مشترک فراهم شد، آنها می توانند با خیال راحت بر سر طراحی بهتر خودرو، فناوری باتری برتر و تجربه رانندگی لوکس تر با یکدیگر به رقابت بپردازند. آنها برای پختن کیک با هم همکاری کرده اند و اکنون می توانند برای گرفتن سهم خود از آن رقابت کنند.

مطلب مرتبط: چطور رقبای برندمان در بازار را پیدا کنیم؟

تمرکز بر مشتری: خداحافظی با آنالیز رقبا

یک شرکت که درگیر رقابت سنتی است، تمام رادارهای خود را به سمت بیرون و بر روی حرکات رقبای خود تنظیم کرده است. استراتژی های آن واکنشی است، محصولاتش تقلیدی است و تمام انرژی آن صرف پیشی گرفتن از دیگران در همان بازی همیشگی می شود. در مقابل، یک شرکت بی رقیب قطب نمای خود را به سمت درون و بر روی یک نقطه متمرکز کرده است: مشتری. این شرکت به جای داشتن وسواس بر رقبا، دچار شیفتگی به مشتری است. تمام انرژی، منابع و خلاقیت سازمان صرف درک عمیق ترین نیازها، مشکلات حل نشده و حتی آرزوهای بیان نشده مشتریانش می شود. رقبا تنها یک نقطه داده در محیط هستند، اما مشتری، منبع الهام و حقیقت مطلق است. این تغییر تمرکز، شرکت را از حالت دفاعی و نگاه به گذشته (آنچه رقبا دیروز انجام دادند) به حالت تهاجمی و نگاه به آینده (آنچه مشتریان فردا نیاز خواهند داشت) منتقل می کند.

شرکت نتفلیکس نمونه کاملی از این ذهنیت است. رقیب اصلی آنها در ابتدا شرکت بلاک باستر بود که بر مدل فروشگاه های فیزیکی و جریمه دیرکرد استوار بود. اگر نتفلیکس بر روی رقیب خود وسواس داشت، احتمالا سعی می کرد فروشگاه های بهتری بسازد یا جریمه های دیرکرد کمتری بگیرد، اما نتفلیکس شیفته مشتری بود. آنها درک کردند که نیاز بنیادین مشتری، نه رفتن به فروشگاه، که دسترسی آسان و بدون دردسر به دنیایی از سرگرمی است. این شیفتگی به مشتری، آنها را به سمت نوآوری های بی رقیبی سوق داد: از ارسال دی وی دی با پست، به سمت استریمینگ آنلاین و در نهایت، تولید محتوای اختصاصی. بلاک باستر، با نگاهی که به رقیب خود دوخته بود، هرگز نتوانست این حرکات را پیش بینی کند، زیرا این حرکات نه در پاسخ به استراتژی های آنها، که در پاسخ به نیازهای در حال تکامل مشتری بود.

ساختن فرهنگ بی رقیب در داخل سازمان: شکست ناپذیری کامل

اعلام یک استراتژی بی رقیبی در بازار، در حالی که فرهنگ داخلی سازمان بر پایه رقابت سمی، سیلوهای دپارتمانی و جنگ های داخلی برای تصاحب منابع بنا شده باشد، یک شعار توخالی بیش نیست. یک سازمان نمی تواند به طور هماهنگ، ارزش منحصر به فردی برای مشتریانش خلق کند، اگر بهترین استعدادهایش در داخل، مشغول رقابت با یکدیگر برای کسب جایگاه، بودجه یا دیده شدن باشند. فرهنگ داخلی باید آینه تمام نمای استراتژی خارجی باشد. 

برای آنکه بتوانید در بیرون بی رقیب باشید، باید در درون، یک فرهنگ مبتنی بر همکاری حداکثری بسازید. این به معنای شکستن دیوارهای بین دپارتمان ها، ایجاد اهداف مشترک، پاداش دادن به موفقیت های تیمی و ساختن فضایی از امنیت روانی است که در آن، ایده ها آزادانه جریان می یابند و همه برای یک هدف واحد تلاش می کنند.

مطلب مرتبط: داستان برندهای بزرگ

یک شرکت کالاهای مصرفی مانند پراکتر اند گمبل را در نظر بگیرید که قصد دارد یک خط تولید انقلابی بر پایه پایداری زیست محیطی راه اندازی کند. این پروژه نیازمند همکاری عمیق میان تیم های تحقیق و توسعه، طراحی محصول، زنجیره تامین، بازاریابی و مالی است. در یک فرهنگ رقابتی، هر یک از این دپارتمان ها تلاش می کند تا اهداف خود را به کرسی بنشاند و این تضادها، پروژه را از مسیر اصلی منحرف می کند اما در یک فرهنگ بی رقیب داخلی، یک تیم چندوظیفه ای با یک رهبر واحد و اهداف مشترک تشکیل می شود. موفقیت این تیم، نه براساس عملکرد جداگانه هر دپارتمان، بلکه براساس موفقیت نهایی محصول در بازار سنجیده می شود. این همسویی و همکاری داخلی، همان نیرویی است که به شرکت اجازه می دهد تا محصولی واقعا منحصر به فرد و بی رقیب را به دنیا عرضه کند.

سخن پایانی

استراتژی بی رقیبی یک رویکرد منفعلانه برای فرار از چالش نیست، بلکه یک انتخاب شجاعانه و فعالانه برای رهبری بازار براساس ارزش های خودتان است. این یعنی به جای تلاش برای برنده شدن در بازی که دیگران تعریف کرده اند، قدرت و جسارت لازم برای تعریف یک بازی کاملا جدید را داشته باشید. 

این استراتژی، رهبران را فرامی خواند تا تمرکز خود را از پیروزی های کوتاه مدت و تاکتیکی برداشته و بر روی خلق ارزش پایدار و ساختن روابط عمیق با مشتریان‎شان معطوف کنند. چالش نهایی برای هر رهبر کسب و کار، پاسخ به این سوال کلیدی است: «آیا کسب و کار ما برای پیشی گرفتن از دیگران وجود دارد یا برای خلق چیزی که هیچ‎کس دیگری نمی تواند خلق کند؟». در پاسخ به این پرسش، نه تنها استراتژی، که سرنوشت سازمان شان نهفته است.

منابع:

https://www.forbes.com

https://hbr.org