تأمین ارز در مسیر تازه؛ هزینه تصمیم برای واردکنندگان

یکی از خبرهای مهم اقتصادی سه‌شنبه ۱۲ آبان، تغییر مسیر ثبت درخواست‌های تأمین ارز از محل سپرده و صادرات خود بود. طبق اعلام مرکز مبادله، از این تاریخ متقاضیان این نوع تأمین ارز باید درخواست را در سامانه معاملات ارزی مرکز مبادله ارز و طلای ایران ثبت کنند و برای انجام فرآیند، بانک عامل باید دسترسی لازم را به کاربران مربوط اختصاص داده باشد. در ظاهر این تصمیم یک جابه‌جایی سامانه‌ای است؛ اما برای تولیدکننده‌ای که منتظر قطعه، واردکننده‌ای که تعهد تحویل کالا دارد یا صادرکننده‌ای که قصد استفاده از منابع ارزی خود را دارد، تغییر مسیر ثبت و تأیید می‌تواند بر گردش نقدینگی و زمان‌بندی قرارداد اثر بگذارد. به همین دلیل مسئله اصلی این نیست که فرم تازه در کدام سامانه تکمیل می‌شود؛ مهم آن است که آیا زنجیره تأمین ارز تا ترخیص کالا برای بنگاه قابل پیش‌بینی‌تر خواهد شد.

تأمین ارز در تجارت خارجی یک رویداد جدا از عملیات شرکت نیست. زنجیره از ثبت سفارش آغاز می‌شود، با اثبات منشأ ارز، هماهنگی با بانک عامل، مدارک حمل، پرداخت به فروشنده و اخذ مجوزهای لازم ادامه پیدا می‌کند و در نهایت به ورود کالا یا ماده اولیه به چرخه تولید می‌رسد. هر توقف در این زنجیره می‌تواند هزینه‌های انبارداری، دموراژ، افزایش بهای سرمایه در گردش یا تأخیر در ایفای تعهد به مشتری را بالا ببرد. اگر فرآیند تازه، وضعیت درخواست را شفاف‌تر کند و امکان پیگیری مرحله‌به‌مرحله بدهد، به نفع بنگاه‌ها خواهد بود؛ اما چنانچه شرکت‌ها همچنان با گلوگاه‌های خارج از سامانه روبه‌رو بمانند، دیجیتالی شدن فرم به تنهایی مشکل را حل نمی‌کند.

برای شرکت‌های واردکننده، نخستین اقدام عملی باید تهیه نقشه فرآیند موجود و تطبیق آن با مسیر جدید باشد. مدیر بازرگانی لازم است مشخص کند کدام قراردادها با ارز صادرات خود، کدام با سپرده خود و کدام با منابع اشخاص دیگر تأمین خواهند شد. این تفکیک اهمیت دارد، زیرا مدارک اثبات منشأ منابع و مراحل تأیید ممکن است بر حسب روش متفاوت باشد. همچنین باید بررسی شود کاربران بانک عامل به نقش‌های سامانه دسترسی گرفته‌اند یا خیر. گاهی یک اختلال ساده در تعریف دسترسی، چند روز بین شرکت و بانک رفت‌وبرگشت اداری ایجاد می‌کند، در حالی که با یک آزمون عملی پیش از ثبت سفارش اصلی قابل پیشگیری است.

دومین مسئله، اثر نرخ ارز بر قیمت تمام‌شده است. بسیاری از قراردادهای داخلی در زمان مذاکره، یک فرض درباره نرخ تأمین و مدت انتظار دارند. اگر تحقق این فرض به‌دلیل تفاوت زمان ثبت درخواست و تأمین واقعی عقب بیفتد، حاشیه سود پروژه ممکن است تغییر کند. بهتر است شرکت‌ها قیمت‌گذاری سفارش‌های بلندمدت را بر اساس سه سناریو انجام دهند: سناریوی پایه با نرخ و زمان مورد انتظار، سناریوی بدبینانه با افزایش هزینه ارز و تأخیر و سناریوی خوش‌بینانه با کاهش اصطکاک اداری. هدف این روش حدس زدن قیمت دلار نیست؛ هدف آن است که پیش از عقد قرارداد معلوم شود شرکت چه مقدار ریسک را می‌تواند تحمل کند و در چه شرایطی نیازمند اصلاح قیمت یا مذاکره مجدد خواهد بود.

یک نمونه ساده نشان می‌دهد چرا زمان مهم است. فرض کنیم شرکتی برای واردات یک قطعه صنعتی به معادل ارزی مشخصی نیاز دارد و مشتری داخلی تعهد دریافت کالا در شش هفته داده است. اگر تأمین ارز یا ترخیص ده روز بیشتر از برنامه طول بکشد، شرکت فقط با افزایش هزینه بانکی روبه‌رو نیست. ممکن است مجبور شود خرید اضطراری از بازار داخلی انجام دهد، بخشی از تولید را متوقف کند یا بابت تأخیر جریمه بپردازد. بنابراین در مدل مالی پروژه باید هزینه احتمالی توقف خط یا فروش از دست‌رفته نیز ثبت شود. بنگاهی که این هزینه‌های پنهان را نمی‌بیند، ممکن است به اشتباه تصور کند عملیات واردات سودآور باقی مانده است.

صادرکنندگانی که از ارز حاصل از صادرات خود استفاده می‌کنند نیز باید گردش اسناد را دقیق‌تر کنترل کنند. اتصال اطلاعات صادرات، منابع ارزی و سفارش واردات به نظام واحد می‌تواند امکان تطبیق و پیگیری را بهبود ببخشد؛ اما به شرطی که اطلاعات در بخش‌های مختلف سازگار باشد. اختلاف در نام صاحب منبع، شماره اسناد، ارزش ثبت‌شده یا تاریخ‌های عملیات می‌تواند موجب درخواست اصلاح و اتلاف وقت شود. واحد مالی بهتر است یک پرونده دیجیتال برای هر معامله تعریف کند که شامل قراردادها، اسناد حمل، مدارک منشأ ارز، تأییدیه‌های بانک و وضعیت درخواست باشد. این پرونده به جای وابستگی به مکاتبه‌های پراکنده، یک مسیر قابل حسابرسی فراهم می‌کند.

در سطح سیاستگذاری نیز دو نتیجه متفاوت محتمل است. در سناریوی مثبت، متمرکز شدن ثبت درخواست‌ها به کاهش رویه‌های موازی، شفاف شدن وضعیت پرونده و کوتاه شدن زمان تأیید منجر می‌شود. در سناریوی منفی، سامانه جدید بدون حذف مراحل قدیمی بر کار شرکت‌ها افزوده می‌شود و حجم کار اداری افزایش می‌یابد. برای تشخیص مسیر واقعی، معیار مناسب تعداد اطلاعیه‌ها یا تعداد ثبت درخواست‌ها نیست؛ باید زمان متوسط هر مرحله، نرخ پرونده‌های برگشتی، تعداد اصلاحات لازم و فاصله میان ثبت تا قابلیت استفاده از ارز اندازه‌گیری شود. انتشار منظم این شاخص‌ها، از هر وعده کلی درباره تسهیل تجارت مؤثرتر است.

مدیران کسب‌وکار باید درباره قراردادهای در جریان نیز تصمیم بگیرند. اگر فروشنده خارجی براساس تاریخ معینی برای دریافت وجه برنامه‌ریزی کرده است، شرکت باید احتمال تأخیر را پیشاپیش با او در میان بگذارد و درباره اعتبار قیمت، مدت رزرو کالا و شرط تمدید مذاکره کند. قراردادهای جدید بهتر است بند روشن درباره مهلت تأمین ارز، تغییر نرخ قابل اعمال، هزینه توقف و مسئولیت طرفین در صورت تغییر مقررات داشته باشند. این بندها جایگزین مشاوره حقوقی تخصصی نیستند، اما چارچوب گفتگو را از زمان بحران به زمان پیش از قرارداد منتقل می‌کنند و احتمال اختلاف را کاهش می‌دهند.

بانک‌های عامل نیز در موفقیت اجرای مقررات تازه نقش تعیین‌کننده دارند. اگر آموزش کاربران، تعیین نقش‌های دسترسی و پاسخ به خطاهای سامانه یکپارچه نباشد، شرکت‌ها در شعب مختلف تجربه‌های متفاوتی خواهند داشت. اتاق‌های بازرگانی و تشکل‌های صنعتی می‌توانند خطاهای پرتکرار را به‌صورت تجمیعی منتقل کنند؛ به‌ویژه مواردی که با منشأ ارز، تطبیق اسناد و صدور مجوزهای ترخیص مرتبط است. برای مدیر یک بنگاه متوسط، پیگیری جمعی این مسائل معمولاً کارآمدتر از مکاتبه جداگانه درباره هر پرونده است.

تصمیم اجرایی امروز این است که شرکت‌ها فهرست همه سفارش‌های ارزی باز را تهیه و برای هرکدام پنج ستون ثبت کنند: روش تأمین ارز، بانک عامل، مسئول پیگیری، گام فعلی سامانه و آخرین تاریخ قابل‌قبول برای پرداخت. سپس سفارش‌ها را براساس اهمیت برای تداوم تولید اولویت‌بندی کنند. موردی که توقف آن بیشترین زیان عملیاتی را ایجاد می‌کند باید زودتر آزمون و پیگیری شود، حتی اگر مبلغ آن از سفارش‌های دیگر کمتر باشد. تغییر سامانه زمانی به اصلاح واقعی عملکرد تبدیل می‌شود که مدیران آن را به مدیریت زمان، اسناد و ریسک نقدینگی پیوند دهند؛ وگرنه فقط یک نشانی تازه برای همان بلاتکلیفی قدیمی خواهد بود.