جهانی شدن صنایع داخلی از دیدگاه مدیریتی در میزگرد «فرصت امروز» بررسی شد / موانع «جهانی اندیشیدن»

پس از پیروزی انقلاب اسلامی، سیاست کلان کشور به سمت توسعه صنایع داخلی تمایل داشت؛ سیاستی که سبب انحصارگرایی صنایع داخلی در کشور شد. به این معنا که صنایع مشابه خارجی یا امکان ورود به بازار را نداشتند یا با اعمال تعرفه های بالای گمرکی بر آنها فضای رقابتی را به لحاظ قیمت به نفع صنایع داخلی رقم می زدند؛ سیاستی که هم اکنون نیز در بسیاری از کشورهایی که به سمت توسعه میل می کنند حاکم است.

نمونه موفق این سیاست کشور چین است. اما متاسفانه با وجود فراهم آمدن شرایط برای رشد و توسعه صنایع داخلی در کشور، صنایع ما نتوانستند همگام با رشد جهانی توسعه پیدا کنند و به لحاظ کیفی بسیار از همتایان خود عقب ماندند.

هر چند تا حدی این مشکل کیفی اوایل ناشی از تحریم های مختلف و ارتباط محدود با جهان عنوان می شد؛ اما اکنون مشخص شده است که این کاستی تنها ناشی از ارتباطات محدود با جهان نیست و تا حد زیادی ضعف های مدیریتی در این ارتقا و توسعه نقش داشته اند. پس از برجام و گشوده شدن دروازه های جهانی بر اقتصاد و صنایع داخلی این بار آرزو ها و ایده ها شکلی جدی به خود گرفت.

تمایل سیاست کلان کشور به رشد اقتصادی که در گرو ورود به بازار های جهانی است، سبب شده صنایع داخلی ادامه حیات خود را در گرو رشد و توسعه و ورود به بازارهای جهانی ببینند؛ تفکری که حداقل در حد عزم و خواسته صاحبان صنایع جدی انگاشته شده و امید است که استراتژی های صنایع ما مبتنی بر جهانی شدن تدوین شود.

***

امید علوی فر:

نیاز به دیدگاه سیستمی داریم

امید علوی فر، مدرس دانشگاه معتقد است سازمان های ما بدون پشتوانه دانشی و بررسی دقیق بازارهای جهانی نمی توانند به سمت جهانی شدن میل کنند.

دیگر اساتید اشاره داشتند که نخستین قدم برای جهانی شدن در حوزه صنعت تدوین استراتژی مناسب است، شما این نکته را چگونه می بینید؟

استراتژی زاییده فضای رقابتی است. بنابراین برای رقابت باید به مزیت رقابتی و شایستگی ممتاز دست یافت. اما قبل از آن شناخت بازار و صنعتی است که می خواهد در آن بازار رقابت کند. عوامل کلیدی موفقیت صنعت نیز باید شناسایی شود.

در همین زمینه اشاره شد که استراتژی ها موانع را در فرآیند خود به خوبی شناسایی نمی کنند. یعنی همین مسئله عدم شناخت صنایع از جایگاه خود. نظر شما در این رابطه چیست؟

دقیقا در شرایط متلاطم محیط و عدم اطمینان، پویایی استراتژی که حاصل تفکر استراتژیک است نقش کارسازی و انطباق با شرایط محیط را برای دستیابی به اهداف خواهد داشت.

پس آیا می توان گفت انطباق با شرایط سبب شده صنایع ما جهانی نیندیشند؟

چشم انداز بیشتر شرکت های ایرانی معطوف به بازارهای جهانی است. اما موازنه توانمندی های این شرکت ها در صنایع متبوع و فرصت های بازار و همچنین موانع ورود به بازارهای خارجی مزید بر ناکامی است. گرچه برخی از شرکت های ایرانی نیز در بازارهای جهانی موفق اند.

در واقع چنانچه شرکتی تصمیم به حضور در بازار بین المللی بگیرد باید استراتژی های ورود به بازار را براساس ارزیابی متغیرهایی که اشاره می شود تدوین کند:

1- پتانسیل بازار و موقعیت شرکت در آن

2- توانایی های سازمان

3- میزان درگیر شدن مدیریت در بازاریابی بین الملل

4- قوانین کشور خارجی و میزان ریسک

5- سود و زیان راهبردها

مبتنی بر این متغیرها آیا سازمانی ایرانی می تواند سودای جهانی شدن داشته باشد؟

بله! نیاز به یک تصمیم ورود به بازار، بخش جدایی ناپذیر از استراتژی ورود به بازار جهانی است.

تصمیم گیری های ورودی به شدت دیگر تصمیمات ترکیب بازاریابی شرکت ها را تحت تاثیر قرار می دهد.

شرکت های ایرانی که این متغیرها را در کلاس جهانی بازار و صنعت داشته باشند نیز می توانند ورود کنند.

به نظر شما چرا این تصمیم جدی گرفته نمی شود؟

زیرا بازاریابی جهانی به بسیاری از تصمیم گیری ها در خصوص نحوه ورود که ممکن است شامل موارد ذیل باشد بستگی دارد. بنابراین تصمیم گیری جدی در این خصوص با مطالعه، ایجاد و امکان شرایط مذکور قابل اتخاذ است.

1) بازارهدف/محصول

2) اهداف بازارهای هدف

3) نحوه ورود

4) زمان ورود

5) طرح بازاریابی تركیبی

6) سیستم کنترل برای بررسی عملکرد در بازار وارد شده

پس ممکن است این مطالعات جامع انجام نگیرد یا سازمان های ما فرآیند جهانی شدن را ساده می گیرند یا نمی شناسند؟

مطالعات جامع مستلزم داشتن اطلاعات یا امکان دستیابی به اطلاعات در این خصوص است که به سادگی و سهولت امکان پذیر نیست. با توجه به مواردی که اندیشمندان در خصوص نحوه مدیریت کسب و کار های داخلی ارائه کرده اند می توان پی برد که با مدیریت بدون دانش و همچنین بدون اعتقاد به مدیریت نوین کار سختی است. به عنوان مثال یک گام مهم در توسعه یک استراتژی توسعه جهانی انتخاب بازارهای هدف بالقوه است. روش چهار مرحله ای برای روند غربالگری اولیه به شرح زیر مورد نیاز است. کدام شرکت حاضر است یا این امکان را دارد که این اطلاعات را جمع آوری و تحلیل کند:

1. انتخاب شاخص ها و جمع آوری داده ه

ا2. تعیین اهمیت شاخص های کشور

3. نرخ کشورها در هر شاخص

4. محاسبه کل نمره برای هر کشور

پس مشکل ما نداشتن پشتوانه دانشی و تحلیل های بازار است؟ یعنی سازمان های ما این امکان را ندارند که این بررسی ها را انجام دهند؟

اگر با دیدگاه سیستمی به این مقوله نگاه شود خواهیم دید مجموعه عوامل مختلف و مرتبط و درهم تنیده ای هستند که مدیریت کسب و کار باید آنها را مدیریت و رفع و رجوع کند. به طور مطلق نمی توان بدون مطالعه موردی یک بنگاه یا یک صنعت یک نسخه واحد برای آن پیچید.

پس برای ورود به بازار جهانی هر بنگاه باید خود ورود کند و هزینه این ورود را بپردازد تا بتواند موفق شود؟

بله دقیقا اگر بخواهیم تصمیم ورود داشته باشیم باید معیارهای تصمیم گیری زیر را اندازه گیری و ارزیابی کنیم:

1- اندازه بازار و رشد

2- خطر

3- مقررات دولت

4- محیط رقابتی

5- زیرساخت های محلی

هر بنگاه به تنهایی عملا مشکل و سخت است در صورت داشتن مزیت و شایستگی ممتاز و توانمندی های خاص می تواند. اما به طور کلی با سیاست گذاری های کلان صنعت در سطح وزارتخانه های مرتبط و به تبع آن حمایت از صنعت و تسری در بنگاه قابل برنامه ریزی است و دولت به عنوان دستگاه سیاست گذار و تسهیل گر بخشی از این وظایف را به عهده دارد.

***

مجتبی صفوی:

دولت بستر سازی کند

مجتبی صفوی، کارشناس و مشاور حوزه کسب و کار و مدیر مسئول نشریه راهبرد مشتری است. او معتقد است که اگر دولت بسترهای لازم را فراهم نکند، فرآیند جهانی شدن میسر نیست.

اگر سازمانی ایرانی بخواهد در سطح جهانی خود را مطرح کند چه اقداماتی را باید دنبال کند؟

حضور در بازارهای جهانی با مطرح شدن در سطح جهان تفاوت دارد و فكر می كنم ابتدا باید در بازارهای جهانی حضور پیدا كرد و با مزیت هایی نشان داد كه می شود در سطح جهانی مطرح شد، زیرا مطرح شدن حتما مزیت هایی می خواهد كه شركت های ایرانی باید این مزیت ها را كسب كنند.

درباره تفاوت این دو فضا لطفا بیشتر توضیح دهید؟

خب می دانیم حضور فعال ما از مسیر رقابت می گذرد و باید بتوانیم با رقبا در سطح جهان رقابت كنیم. البته ابتدا باید مزیت های رقابتی خود را بیابیم.

بحث رقابت پذیری را تقریبا همه سازمان ها می دانند؛ اما با اینکه همه به آن اشراف دارند چرا صنایع و تولیدات ما تنها در شرایط انحصار گرایی جاری در داخل امکان ادامه حیات دارند و نتوانسته اند حداقل های لازم را کسب کنند؟

این مثل این است كه ما دونده ای را كه سال ها خود را در سطح دونده های داخلی پرورش داده بفرستیم تا با قهرمانان سطح جهانی رقابت كند.

پس دید جهانی در میان صنایع و تولیدات ما وجود ندارد؟ یعنی آنها خود را هیچ گاه در سطح جهانی تصور نکرده اند؟

همین طور است. در گفت و گو با دکتر آیت اللهی در خصوص استراتژی و نقش آن در جهانی شدن صحبت کردید. ما وقتی از استراتژی صحبت می كنیم باید به دو سوال جواب بدهیم. اول اینكه اگر ما محصولات مان را آن طرف ارائه کنیم چه كمبودی احساس خواهد شد و دوم اینكه تفاوت ما با دیگران كه همین محصولات و خدمات را ارائه می كنند، چیست؟ یك مشكل بزرگ در پارادایم های ماست. این كارها بلند مدت است و ما باید اول بپذیریم كه استراتژی ماهیت بلند مدت دارد و ما در پذیرش كارهای بلند مدت كمی مشكل داریم و بیشتر دنبال كارهایی هستیم كه كوتاه مدت جواب بدهد و همین جا با مشكل روبه رو می شویم.

این گزینه در مورد شرکت هایی که دولتی یا خصولتی هستند به واسطه تغییر مداوم مدیران صدق می کند،

آیا مشکل نداشتن اهداف بلند مدت یا فرهنگ اهداف بلند مدت را می توانیم ناشی از این موضوع بدانیم؟ یا این درباره سازمان های مستقل و خصوصی ما نیز صدق می کند؟

متاسفانه در مورد بخش خصوصی هم صدق می كند و علت اصلی هم این است كه نمی توانند روی شرایط با ثبات بلند مدت حساب كنند. كار بلند مدت نیازمند سرمایه گذاری هایی است كه بازگشت آن بلند مدت باشد.

پس مانع اصلی را نبود فضای مناسب کسب و کار و شرایط غیر متعادل داخلی می دانید؟

تا حدود زیادی همین طور است. اگر بخواهیم در سطح جهانی مطرح شویم باید برنامه های بلند مدتی داشته باشیم كه تغییر سیاست ها روی آنها تاثیر نگذارد. وبزرگ ترین مانع می تواند ذهنیت صاحبان كسب و كارها باشد كه می خواهند زود به نتیجه برسند. حالا باید ببینیم این مانع را با چه استراتژی می توان برداشت.

زمانی که ذهنیت صاحبان کسب و کار این است، قاعدتا استراتژی های شان را هم براساس این ذهنیت تعریف می کنند. به نظر شما چه کسی باید این ذهنیت را تغییر دهد؟

ابتدا باید ذهنیت های مدیریت كلان جامعه تغییر كند و این نكته را ترویج كنیم كه هركس می خواهد كوتاه مدت فكر كند چنین اهدافی تعریف نكند. ورود به بازارهای جهانی امكان پذیر است؛ اما باید كمی آینده را بهتر ببینیم.

به نظر شما راهکار چیست؟ چه فرآیندی می تواند این ذهنیت را جا به جا کند؟

یك واقعیت را نادیده نگیریم كه صنایع رقابتی ما حتی در داخل بسیار اندك است و بیشتر صنایع موفق هم كمتر در یك رقابت خالص موفق شده اند و بیشتر با استفاده از رانت و ارتباط توفیق یافته اند. حالا شما از این سازمان كه مشكلاتش را با ارتباطات حل كرده می خواهید در یك رقابت جدی وارد شود! اینكه ما به رقابت سالم هم عادت نكرده ایم خود مشكلی است. مدیرانی كه می خواهند به جهانی شدن فكركنند باید برای رقابت سالم و واقعی آماده شوند.

پس اساس ساختار صنایع ما مشکل دارد؟

البته صنعت داریم اما صنایع رقابتی بسیار كم داریم. رقابت، مزیت نیاز دارد. این مزیت یا بر تمایز است یا بر هزینه یا برمبنای یك نوآوری. حالا ببینیم تمایز های ما كجاست، هزینه های ما كجا كمتر است یا كجا می توانیم نوآوری كنیم. كاری كه مشاوران و آگاهان می توانند انجام دهند كمك به این فرآیند است. اما ابتدا نیاز به یك اراده جدی در سطح كلان داریم. البته این به این معنا نیست كه مدیران خوش فكر ما كاری نكنند و منتظر باشند، اما وقتی از مطرح شدن در سطح جهان صحبت می كنیم نیاز به آن بسترها هست.

***

امیر آیت اللهی:
مادامی که ما خودمان نخواهیم چیزی تغییر نخواهد کرد

امیر آیت اللهی، مدرس دانشگاه علامه طباطبایی معتقد است بنگاه های ما باید تفکر خلاق و نوآور داشته باشند و با تغییر ساختار صنایع زمینه های لازم را در جهت جهانی شدن فراهم کنند.

با توجه به موضوع بفرمایید اگر سازمانی ایرانی بخواهد در سطح جهانی خود را مطرح کند در نخستین گام باید چه فرآیندی را دنبال کند؟

به نظر من مانند هر موضوع دیگری، نخست باید برای آن طرح و نقشه (یا به زبان علمی: استراتژی)داشته باشند. البته خود تدوین نقشه راه (یا همان استراتژی)نیاز به ارزیابی های درون سازمانی و محیطی دارد. در قدم بعد باید برای راهیابی به بازارهای جهانی، هدف گذاری و برنامه ریزی انجام دهند.

قاعدتا سازمان های ما استراتژی هایی با چشم انداز بلند مدت برای خود ترسیم کرده اند که بی شک ارتقا در سطح جهانی در آن استراتژی مطرح است. اما گویی این چشم انداز اغلب عملیاتی نیست یا بسیار زمانبر است، اگر بخواهیم استراتژی ما عملیاتی باشد و در زمان کمتری ما را به هدف برساند چه باید کرد؟

بعد از تدوین استراتژی باید برای جاری سازی آن اقدام کنند، که البته بدیهی است متناسب با نوع صنعت باید چند کار اصلی و اساسی انجام دهند، زیرا هر صنعتی به فراخور جایگاه رقابتی باید استراتژی خود را در جایگاه خود تعریف کند.

به نظر شما آیا سازمان های ما در اجرایی کردن استراتژی های شان موفق هستند و اساسا همگام با آن حرکت می کنند؟

نه، علت آن هم آن است که برای اجرایی کردن استراتژی های اساسی (نظیر راهیابی به بازارهای جهانی) باید بر یک سری موانع اساسی غلبه کنند که دشوار و زمانبر است. یک دلیل دیگر هم آن است که بعضا با این مفاهیم آشنایی اولیه دارند اما به صورت صحیح فرآیند ایجاد و تدوین استراتژی را طی نکرده اند.

خب استراتژی مبتنی بر ریسک ها و موانع تعریف می شود، پس می توان گفت استراتژی که تدوین می کنند جامع نگر نیست؟

دقیقا بخشی از آن به فرآیند تعریف استراتژی برمی گردد، برخی از آن هم به این برمی گردد که همان استراتژی های تعریف شده صحیح هم انرژی زیادی برای پیاده سازی می طلبد. انرژی زیاد یعنی غلبه بر موانعی که بعضا ساختاری و اساسی است (چه در درون بنگاه چه در محیط بیرون از آن)

بیشتر توضیح دهید؟ برای یک استراتژی که به بار بنشیند بهتراست چه مواردی را در نظر گرفت؟

به نظر من باید مدیریت ریسک استراتژیک انجام داد، یعنی به طور مشخص ریسک های تحقق هر استراتژی را دید و برای کنترل و از میان برداشتن آن برنامه اجرایی داشت.

موانع ای که مطرح می فرمایید چه هستند؟

به نظر من در رابطه با ورود به بازارهای جهانی دو سری موانع عمده داریم:

1-آنهایی که در اختیار بنگاه است (درون سازمانی) مانند کیفیت، قیمت و. . . (منجر به مزیت رقابتی خواهد شد)

2- آنهایی که مربوط به محیط پیرامون بنگاه است (دولت، اقتصاد بین الملل و...)

موانع نوع اول (درون سازمانی)هم به نظر من از نظر ماهیت دو نوع است:

الف-مستقیما به ویژگی های محصول یا خدمات ارتباط دارد.

ب-موانع سیستمی و مدیریتی

مواردی که شما درون سازمانی مطرح می کنید مانند قیمت از نظر اغلب صاحبان صنایع برون سازمانی ارزیابی می شود و معتقدند تولیدات شان به واسطه مالیات یا هزینه های بالایی که از بیرون بر آنها تحمیل می شود قابل رقابت با جهان نیست!

در نگاه اول شاید این دیدگاه درست به نظر بیاید، اما همه می دانیم بهای تمام شده کالاهای ما اغلب بالاست و این در رقابت کار ما را سخت می کند. کاهش بهای تمام شده هم تا حد زیادی در اختیار خود بنگاه است. مضاف بر آن صرفا بحث قیمت نیست ما از نظر روش های بازاریابی، کیفیت و خدمات (از جمله خدمات پس از فروش)هم کاستی های اساسی داریم.

پس شما معتقدید در فرآیند بهره وری بنگاه ها خطاهایی وجود دارد که قیمت تمام شده را بالا می برد و اقتصاد کشور و سیاست های دولت عامل ثانویه است؟

به نکته ظریفی اشاره فرمودید، بله دقیقا. البته سیاست های دولت هم بی تاثیر نیست. اما به نظرم سهم عمده بالا بودن بهای تمام شده متوجه خود بنگاه است. جناب صفوی اشاره کردند که اگر بخواهیم در سطح جهانی مطرح شویم باید برنامه های بلند مدتی داشته باشیم كه تغییر سیاست ها روی آنها تاثیر نگذارد. من کاملا با این نکته موافقم. . . در واقع هنر استراتژی عبور از میان موانع است در غیر  این صورت که استراتژی نیست!

 پس با توجه به صحبت شما ما با یک سلسله موانع و کاستی روبه رو هستیم؟

به نظر من همان طور که پیش تر ذکر شد، باید ریسک های استراتژی را به نحوی ببینند که قابلیت اطمینان آن بالا باشد یعنی با هر تغییری در سیاست ها، تحقق استراتژی دچار تلاطم یا توقف نشود.

خب تدوین چنان استراتژی ای که سیاست ها بر آن اثر نگذارند به زعم بسیاری عملیاتی نیست و معتقدند ارتباطات بین الملل ما تا حد زیادی متاثر از ارتباطات سیاسی ماست و همیشه برای سازمان ها نوعی ابهام باقی می گذارد!

در استراتژی مانند بازی شطرنج ما بایدحرکات مختلف حریف را حتی الامکان بتوانیم پیش بینی کنیم و برای خنثی کردن آن برنامه داشته باشیم. حالا فرض می کنیم پیش بینی و خنثی کردن 100درصد نباشد (که در هیچ جا اینطور نیست)اما به هر میزان باشد ما در راستای تحقق استراتژی رو به جلویم.

با توجه به صحبت های مطرح شده شما پس ما مشکل اساسی در ذهنیت غالب صاحبان صنایع داریم. یعنی آنها مدام شرایط برون سازمانی را مانع می بینند در حالی که اگر این ذهنیت تغییر کند با پیگیری فرآیند جهانی شدن در طولانی مدت می تواند به این هدف دست پیدا کنند؟

جدای از آن پیشتر گفته شد عوامل زیادی داخل بنگاه وجود دارد که برطرف کردن آنها به منظور حرمت در راستای جهانی شدن تا حد زیادی در اختیار خود بنگاه است. در قیمت فرض می کنیم عوامل برون سازمانی تاثیر زیادی دارد: کیفیت، روش های بازاریابی، نحوه خدمات رسانی و... آیا آنها هم متاثر از سیاست بین الملل است؟

پس می توان گفت ما ضعف مدیریتی داریم؟

دقیقا من در اظهارات قبلی تلویحا بر همین نکته صحه گذاشتم. صددرصد ما ضعف مدیریتی داریم. حالا اینکه چقدر مشکلات ما ناشی از ضعف مدیریت است جای بحث دارد اما قطعا تاثیر آن بیش از 50درصد است.

صحبتی که می کنم شاید پشتوانه علمی نداشته باشد و بیشتر مشاهده ای است. ما تعداد زیادی تحصیلکرده مدیریت و مشاور مدیریت در کشور داریم، اما مدام درباره ضعف های مدیریتی صحبت می کنیم. مشکل کجاست؟ سازمان های یادگیرنده ما یا عدم استفاده از دانش واقعی افرادی که در حوزه مدیریت قابل اعتنا هستتد؟

به نکته خوبی اشاره شد. یادگیری سازمانی مگر تنها منبعش مشاوران یا فارغ التحصیلان مدیریت هستند؟ چقدر روی سازمان های مشابه، بازارهای مشابه، خدمات مشابه یا محصولات شبیه کار کرده ایم؟ منابع یادگیری که به نوآوری منجر می شود بسیارند.

شما برخلاف دیگر اساتید بنگاه را نیز موثر دانسته اید؟ پس می شود بدون دولت و پشتوانه دولت جهانی شد؟

نقش و تاثیر بنگاه و مدیریت آن خیلی زیاد است. بدون پشتوانه دولت خیر؛ اما با وضع موجود سیاست های دولت هم می توان به بازارهای جهانی وارد شد و به طور نسبی در آن توفیق داشت.

پس در شرایط فعلی راه را برای جهانی شدن باز می بینید؟

مادامی که ما خودمان نخواهیم چیزی تغییر نخواهد کرد!