مدیریت ایده (3)

در دو بخش گذشته سیر تطور مدیریت ایده در عالم سیاست و ورود آن به بنگاه‌های اقتصادی در دنیا و همچنین شروع نافرجام آن در ایران در زمان امیر‌کبیر و تبدیل شدن آن به یک تراژدی غم‌انگیز را بیان کردم. در این بخش به ورود دوباره مدیریت ایده در گذشته‌ای نزدیک می‌پردازم. 

پس از پیروزی انقلاب، جنگ تحمیلی برخی از الزاماتی را که در شرایط عادی نیازی به آن وجود نداشت به بنگاه‌های کسب‌و‌کار تحمیل کرد؛ از قبیل برخی قطعات خارجی یا برخی نیازهای صنعتی که در شرایط جنگ امکان تامین آنها نبود، به همین دلیل مرکز تحقیقات و خدمات خودکفایی ایران به شکل جدی در بحث خودکفایی و اینکه چگونه می‌شود تهدید فوق را تبدیل به فرصت کرد شروع به کار کرد. در همین رابطه مطالعه زیادی بر عوامل رشد سریع و جهش صنعتی شرکت‌هایی که در زمان جنگ یا پس از جنگ دستاوردهای عالی داشتند، شد و به همین دلیل کشورهای ژاپن و آلمان مورد مطالعه عمیق قرار گرفتند.

در سال 1366 نخستین خروجی این تحقیق که در زمینه شیوه‌های مدیریت در بنگاه‌های اقتصادی با الگوبرداری از سیستم مدیریت مشارکتی ژاپن بود در قالب بخشنامه‌ای از سوی وزارت صنایع سنگین وقت صادر شد که در آن همه واحدهای تحت پوشش را ملزم به ایجاد مدیریت ایده در شرکت‌ها با نام نظام پیشنهادها کرده بود. متعاقب این بخشنامه که از سوی وزیر صنایع سنگین ابلاغ شده بود سازمان گسترش و نوسازی صنایع در یک اقدام خوب چهار شرکت را برای اجرای آزمایشی آن انتخاب کردکه شرکت‌های رادیاتور ایران، نورد قطعات فولادی ، آکام فلز و سولیران بودند...

در همین زمان شرکت کنتور‌سازی در قزوین نیز شروع به استفاده از ایده‌های کارکنان خود در قالب سیستم پیشنهادها کرد. در پی اجرای موفق سیستم پیشنهادها در این شرکت‌ها و به‌خصوص در شرکت کنتور‌سازی و رادیاتور ایران، به تدریج شرکت‌های دیگر نیز به این مقوله توجه جدی کردند. نگارنده که خود در آن زمان در شرکت ایران‌تایر سرپرست تولید بودم، در سال 68 با این سیستم آشنا شدم. در آن زمان حضور مرحوم مجتبی کاشانی به‌عنوان مشاور سیستم در ایران‌تایر لحظات گرانسنگی را رقم می‌زد. 

شروع و ادامه خوب مدیریت ایده در شرکت‌های کنتور‌سازی و ایران رادیاتور

1‌- ایران رادیاتور 

 در آن زمان جوانی مشهدی به نام عباس ملکی‌تهرانی با مدرک کارشناسی ارشد مالی از دانشگاه نفت سکاندار ایران رادیاتور بود. او از سال 1364 مدیر عامل شرکت ایران رادیاتور شده بود. در آن موقع و قبل از شروع نظام پیشنهادها نجات این شرکت و اینکه بتواند بر چالش‌های پیش‌رو چیره شود آرزوی محالی بود ولی این جوان مشهدی با درایت نه تنها بر مشکلات چیره شد بلکه ایران رادیاتور را به یکی از کارآمدترین شرکت‌ها تبدیل کرد به طوری که باوجود اینکه دوره‌های مدیریتی در ایران بسیار کوتاه است ولی به دلیل عملکرد عالی که وی داشت، به مدت 20 سال کسی جرات تغییر این جوان صاحب سبک را نداشت و تا سال 1384 مدیرعامل ایران رادیاتور باقی ماند.

او که در شرایط آشفته در ایران رادیاتور قبول مسئولیت کرد- در آن زمان جنگ در شرایط دشواری قرار داشت و بحران ناشی از جنگ تحمیلی منجر به قطع سهمیه ارزی شرکت‌ها از جمله ایران رادیاتور شده بود- در نخستین سال اجرای نظام پیشنهادها تولید 1000 تنی را رقم زد و حتی موفق شد صادرات به کشورهای اروپایی داشته باشد. بخش اعظم این دستاوردها از طریق مدیریت ایده کارکنان در شرکت به‌دست آمد. این موفقیت‌ها گویا تمامی نداشت؛ اعتماد کردن به کارکنان و مشارکت دادن آنها جواب داده بود به طوری که در چند سال شرکت ایران‌رادیاتور موفق شد دو برابر ظرفیت اسمی خود را تولید کند و به 28 بازار در اقصی نقاط دنیا نیز صادرات داشته باشند. عباس ملکی‌تهرانی که اینک قائم مقام ارشد شرکت ایران‌خودرو است یکی از تکنوکرات‌های باتجربه‌ای است که با حضور ایشان قطعا منتظر خبرهای خوبی از آن شرکت نیز خواهیم بود.

2‌- شرکت کنتور‌سازی 

کنتور‌سازی یکی از نخستین شرکت‌هایی بود که طرح مدیریت ایده را در نیمه دوم دهه 60 پیاده کرد و طی 10 سال از اجرای نظام پیشنهادها نزدیک به 15000 ایده از سوی کارکنان جهت تعالی شرکت ارائه شد که بیش از 1300 پیشنهاد مورد قبول قرار گرفت و 1200 پیشنهاد نیز به اجرا در آمد که اجرای این پیشنهادها طی این 10 سال به همان قیمت آن زمان صرفه‌جویی اقتصادی به مقدار 35 میلیارد ریال به وجود آورد.

این مهم در شرایطی اتفاق افتاد که برای اجرای پیشنهادها تنها 700 میلیون ریال هزینه شده بود. پیامد این روش مدیریتی در کنتور‌سازی که توسط مهندس سیدمهدی اسماعیلی‌عراقی پیاده شد کاهش زمان تولید از 60 نفر به 37 نفر در دقیقه، کاهش ارزبری هر کنتور از 12 دلار به 9/1 دلار، کاهش کارکنان همراه با افزایش تولید دو برابری از 1420 نفر به 970 نفر بود.

موفقیت‌های به‌دست آمده در شرکت‌های فوق حاکی از آن است که توجه به نظر کارکنان می‌تواند شرایط رویایی را برای شرکت به ارمغان آورد. در همین زمینه کریس آرگریس در کتاب شخصیت و سازمان خود می‌نویسد: انسان در زمان کودکی متکی به دیگران است ولی زمانی‌که به سن بلوغ می‌رسد نیاز دارد نقش پویا و سازنده‌ای را در محیط‌هایی که حضور دارد بخصوص سازمانی که کار می‌کند داشته باشد. وقتی انتظار سازمان از چنین فردی که بالقوه فعال و سازنده است این است که به رفتار دوران کودکی بازگردد و باز از دیگران فقط پیروی کند که برخلاف غریزه طبیعی افراد است، که نه تنها مانع رشد شخصیت آنها می‌شود بلکه باید منتظر واکنش منفی مانند کم‌کاری، پایین بودن بهره‌وری، افزایش حوادث کار و... در سازمان بود.

* مدیر منابع انسانی ایران سازه