از استیگمای اجتماعی کرونا و تاثیر منفی بر عملکرد منابع انسانی تا راه حل افزایش بهره وری سیستم ها 

چند ماهی است که کرونا ویروس، تمام جهان را تحت تاثیر قرار داده است. در اثر این بیماری عده زیادی جان باختند، تعداد کثیری در بیمارستان ‎ها بستری شدند و چندین و چند برابر این اتفاقات، چالش هایی در زندگی شغلی، شخصی و اجتماعی افراد ایجاد شد.

در این میان بنا به اولویت، اکثریت تمرکز و تلاش در راستای درمان و پیشگیری از ابتلا به بیماری کرونا بوده است و کمتر فرصت و مجال توجه به بهبودیافتگان و رهایی ‎یافتگان از بیماری کرونا در محیط اجتماعی و خصوصا محل کسب و کار شده است.کسانی که با وجود رهایی از بیماری کرونا، اطرافیان و همکارانشان، بهبودیافتگی آنها را باور ندارند. کسانی که علاوه بر تحمل فشار بار جسمانی و روانی بیماری، قرنطینه و مبارزه با ویروسی که ممکن است به ناگاه جان آنها را بگیرد، باید تحت فشار بار اجتماعی این بیماری نیز باشند. حالِ بهبودیافتگان در این روزها بهتر از حال بیماران مبتلا و حتی خانواده‎ هایی که عزیزان شان را در اثر این بیماری از دست داده اند نیست!

آنها نه بیمار هستند که مورد توجه و مراقبت ویژه قرار بگیرند و نه متوفی شده اند که دیگر در این اجتماع «انگ زننده» حضور نداشته باشند.

از استیگما (انگ) و عدم پذیرش و اعتماد به بهبودیافتگی آنها تا تاثیرات منفی بر انگیزه و عملکردشان در محل کار، همگی چالش هایی است که بهبودیافتگان با آن مواجه هستند.

مطلب مرتبط: کرونا و امر اجتماعی

هرچند که برای بازگشت بهبودیافتگان به محل کسب و کار آزمایشات لازم و مکفی صورت می ‎گیرد تا از عدم حضور ویروس در بدن آنها و خطر سرایت برای همکاران و جامعه اطمینان حاصل شود ولی متاسفانه این افراد پس از بازگشت به محل کار با نگاه‎ هایی حاکی از ترس و اضطراب، رفتارهایی تحقیرآمیز همراه با تبعیض اجتماعی و پرسش ‎هایی ناخوشایند که روان فرد بهبودیافته را نشانه می‏گیرد و متعاقبا بر عملکرد وی تاثیر می ‎گذارد رو به رو هستند که اینها خود نشانی از گسست عمیق در روابط اجتماعی، پایین بودن سطح سواد اجتماعی و عدم آگاهی است.

به لحاظ اخلاقی و اجتماعی بهبودیافتگان از بیماری کرونا نباید هیچ ‎گونه محدودیتی را احساس کنند، اما چالش های ذکرشده برای بهبودیافتگان نه تنها حاکی از نگاه صحیح اجتماعی و عدم محدودیت نیست، بلکه مواردی است که خود سبب ایجاد معضلات بزرگ اجتماعی و حتی درمانی می ‎شود. برای مدیریت بحران‎ هایی چون کرونا چه در سطح کلان و چه در سطح خُرد مانند یک واحد کسب و کار دو گام موازی بایستی برداشته شود. درخصوص مدیریت بحران کرونا گام اول بهداشت و درمان و گام دوم که به موازات گام نخست است، آموزش و فرهنگ سازی است.

فرهنگ سازی در راستای ارائه الگو های مناسب مواجهه با زمینه های اجتماعی کرونا، الگوهایی که رفتارهای مدنی را جهت دهد و هدایت کند و فضایی ایمن برای افراد مبتلا و بهبودیافته ایجاد نماید. متاسفانه تاثیرات منفی بیماری کرونا بر عملکرد نیروی انسانی در محل کار به دلیل رشد تعداد مبتلایان در روزهای اخیر، رو به افزایش است که خود نیازمند ارائه راهکارها و دستورالعمل ‎هایی الزام ‎آور در سطح کلان و خُرد جامعه است. تلاش و توجه همه نهادهای قانونگذار و مجری همچون مجلس شورای اسلامی، شوراهای عالی، هیأت وزیران و به ویژه حضور پررنگ ‎تر دانشگاهیان و مشاوران این حوزه در راستای بهبود محیط کسب و کار، حمایت و هدایت مدیران و صاحبان کسب و کار در چگونگی فرهنگ سازی سازمانی، ایجاد الگوهای مناسب رفتار سازمانی و مدیریت بحران، ضروری است. استیگمای اجتماعی کرونا و عواقب آن در حیطه کسب و کار، بسیجی از نیروهای متخصص در حوزه اجتماعی، روان ‎پزشکی، روان ‎شناسی، کسب و کار و بهره وری سیستم ‎ها را در کنار مجموعه اقدامات و توجهات دولت می ‎طلبد که در این راستا همکاری و همراهی تمامی افراد جامعه در جهت بهبود محیط کسب و کار، امنیت روانی در محل کسب و کار، پیشگیری از ایجاد و رشد اجتماع «انگ زننده» و حفظ‎ شان و مقام افراد بهبودیافته به عنوان یک مسئولیت اجتماعی برای هر فرد، لازم است.

در ادامه جهت ارائه راه حل کاربردی درخصوص پیشگیری از استیگمای اجتماعی کرونا و تاثیر منفی آن بر عملکرد نیروی انسانی و متعاقبا کاهش بهره وری، لازم است ابتدا مسئله را در چهار سطح مورد بررسی قرار داد:

تحلیل وضعیت در ارتباط با موضوع مورد بحث به معنای شناسایی وضعیت کسب و کار نسبت به مجموعه عوامل بیرونی و درونی مرتبط با مسئله کرونا و مدیریت منابع انسانی است، مدیر یک کسب و کار بایستی بداند در کدام موقعیت قرار گرفته است، چه مسیری را طی نموده که در این موقعیت قرار دارد و فراتر از آن حتی در آینده باید به کجا برسد؟ مدیران و صاحبان کسب و کار شاید بدانند که از میان نیروی انسانی ‎شان چند نفر مبتلا به بیماری کرونا شده‎اند، چند نفر بهبود یافته‎اند، چه تعداد هنوز درگیر با این بیماری هستند و حتی چند نفر اخراج شده ‎اند! اما برخی از آنها نمی ‎دانند که چه رفتاری باید با بهبودیافتگان داشته باشند. چه ساز و کارها و تکنیک‎ هایی در راستای مدیریت منابع انسانی اعم از مبتلایان، بهبودیافتگان و سایرین که هنوز درگیر این بیماری نشده ‎اند، به کار گیرند. شاید ندانند و نبینند که سایر کارکنان با بهبودیافتگان چطور ارتباط می‎ گیرند، چه نگاه‎ هایی به آنها دارند و استیگماهایی نظیر «کرونایی»، «کرونازده» یا «لشکر کرونایی ‎ها» را بر مبتلایان به این بیماری می ‎چسبانند و همین عدم آگاهی است که سبب بروز مشکلات آتی در حیطه منابع انسانی می ‎شود. مدیران و صاحبان کسب و کار باید به این موضوع توجه داشته باشند که عناصر فرهنگی و اجتماعی خاص و متفاوتی با پاندمی (جهان‎گیر) شدن ویروس کرونا به زندگی شغلی و اجتماعی افراد وارد شده، دایره مناسبات اجتماعی ‎شان تغییر کرده و به تبع آن کنش های مختلف و متفاوتی ایجاد گردیده است. مدیران بایستی فرصت‎ ها و در مقابل تهدیدها و موانعی که در منابع انسانی و نظام اجتماعی مرتبط ایجاد شده است را بررسی کنند و برای هر یک از آنها برنامه ‎ریزی نموده، راهکارهایی در نظر گرفته و الگوی نوین مدیریت منابع انسانی برای کسب و کار خویش را طراحی نمایند. همچنین در سطح دوم که شناسایی علت و عوامل ایجاد بحران است، بررسی کنند که به چه دلیل نظام اجتماعی کسب و کارشان و روابط اجتماعی میان کارکنان ‎شان دچار این قبیل چالش ها، ترس‎ ها، نگرانی ‎ها و تبعیض ‎ها نسبت به بهبودیافتگان شده است. سپس در سطح سوم پیامدشناسی داشته باشند. مطالعه کنند و از مشاوران و متخصصان این حوزه کمک بگیرند تا بشناسند که استیگما، ترس و دلهره، طرد شدن از سوی همکاران و در مقابل منزوی شدن و گوشه‎ گیری بهبودیافتگان در محل کار چه پیامدهایی خواهد داشت؟ و در آخرین سطح حل مسئله به شناسایی راهکارها بپردازند که البته بایستی سه سطح قبلی را به روش علمی و با بهره جستن از دانش متخصصان امر انجام داده باشند تا بتوانند راهکارهای مناسب و قابل اطمینانی را ارائه دهند.

مطلب مرتبط: مدیریت روابط عمومی در دوران کرونا

در مدیریت بحران کرونا در حوزه منابع انسانی و بهره وری سیستم ‎ها، از جمله پیشنهادات و راهکارهایی که در این خصوص می ‎توان عنوان کرد ایجاد یک سیستم کسب و کار چابک و تاب ‎آور است. چابکی به معنای رصد و تجزیه تحلیل شرایط پیرامونی و واکنش مناسب، به موقع و با کیفیت لازم است با شرط آن که سریع تر و بهتر از سایرین انجام گیرد. تاب آوری در مفهوم سازمانی به معنای توانایی مقاومت در برابر بحران ها و ریسک فاکتورها است. تاب آوری برای کسب وکارها توانمندی ‎هایی خلق می ‎کند که بتوانند با وجود شرایط نامطلوب به حیات ادامه دهند و در مسیر گذر از بحران و رشد و توسعه قرار گیرند. ایجاد سیستم چابک در نتیجه هوشیار بودن و آگاه بودن نسبت به تغییرات داخل و خارج، تشخیص نقاط قوت و ضعف است، در کنار توجه به فرصت ها و تهدیدهای محیط خارجی. در هر مرحله از بحران ویروس کرونا و ابتلای کارکنان، بررسی مستمر تغییرات، پذیرش شرایط جدید و سازش با آن شرایط می ‎تواند گره‎ گشای چالش های موجود باشد. قطعا در این مسیر نیاز به اصلاح، حذف و یا تدوین قوانین و مقررات جدید و ایجاد الگوها و نظام مدیریتی نوین در منابع انسانی وجود دارد. برای مديريت موثر بهره وری توجه به دو معيار عملكرد، يعني اثربخشي و كارايي به طور همزمان لازم است، چراکه تنها زماني مي‎ توان سيستمي را بهره ور خطاب کرد که در آن سيستم، فعاليت ‎های درست به شیوه‎ ای درست انجام شود. به همین دلیل است که می‎ گویند موفقيت مديريت بهره وری، برقراري تعادل ميان مديريت عملياتي و مديريت استراتژيك است. زیرا مديريت عملياتي مرتبط با كارایی و مديريت استراتژيك مرتبط با اثربخشي است. شایان ذکر است که در راستای افزایش بهره وری و کاهش اثرات منفی کرونا بر عملکرد منابع انسانی، تلاش همه‎ جانبه تمامی كاركنان و مشارکت فعالانه مدیران در تمامی سطوح به صورت مستمر لازم است. توجه ویژه به مقوله آموزش و فرهنگ سازی در کنار بهداشت و درمان که در ابتدای این مقاله به آنها اشاره شد، مسیر مناسب جهت مدیریت این بحران است. فرهنگ سازی را در سازمان از طریق ارتباطات فعال می ‎توان ایجاد نمود و بسته به مهارت های ارتباطی و آموزش در توسعه این مهارت، گسترش داد. اگر یک کسب و کار با عملکرد کارکنان دچار چالش است و افت عملکرد را شاهد است، بایستی در اولین قدم اثربخشی ارتباط خود را ارزیابی کند و این مشکل سیستمیک را در خط مشی، رویه‎ ها و عمل، مورد بررسی قرار دهد و کلام آخر در این مسیر برای بهبود مستمر سیستم، چرخه دمینگ فراموش نشود!

ارتباط با نویسنده: mercedemirsoltani@yahoo.com

مدرس دانشگاه و مشاور بهره وری و توسعه سیستم های کسب و کار*