قانون گود هارت (Goodhart’s law) چیست؟

بسیاری از ما در زندگی یا کسب و کارمان شاخص و معیاری تعیین می کنیم تا به هدف خود در آینده برسیم، اما گاهی این شاخص خود به تنهایی به یک هدف مطلق تبدیل می شود که ما را از هدف اصلی دور می کند. در این حالت دیگر نمی توان به آن شاخص اطمینان کرد.

در دهه ۱۹۷۰ چارلز گودهارت(Charles Goodhart)، اقتصاددان انگلیسی، موضوعی را مطرح کرد که بعدها به قانون گودهارت مشهور شد. البته این مفهوم در ابتدا برای انتقاد به سیاست های پولی دولت مارگارت تاچر (Margaret Thatcher)، نخست وزیر بریتانیا، مورد استفاده قرار گرفت و در حال حاضر نیز در بسیاری از حوزه های اقتصادی کاربرد دارد. به طور کلی، این قانون بیان می کند:

وقتی یک شاخص اندازه گیری به یک هدف تبدیل شود، دیگر شاخص خوبی نخواهد بود.

به عبارت دیگر، وقتی اهداف و سیاست های به خصوصی را تعیین می کنیم، افراد تلاش خواهند کرد تا رفتار خود را برمبنای آن ها بهینه کنند و اغلب به نتایج و سایر جنبه های آن توجهی ندارند. این مسئله می تواند مشکلات زیادی را به بار آورد و حتی شما را به آن اهداف و شاخص های عملکردی (KPI) موردنظر نرساند.

مطلب مرتبط: 5 نکته برای ساده تر کردن هدف گذاری

با درک مفهوم قانون گودهارت دو سؤال مهم در ذهن شکل می گیرد: این قانون چه اثرات و عواقبی دارد؟ چگونه می توانیم بر این مشکل غلبه کنیم؟

در ادامه به این سؤال ها پاسخ داده می شود.

قانون گودهارت چه عواقب و اثراتی دارد؟

اکنون برای درک عواقب این قانون به مثال های زیر توجه کنید:

مدیر یک مرکز تماس خدمات مشتریان به منظور افزایش درآمد، سیاست کاری جدیدی را آغاز می کند: از این پس هر کارمند به جای پرداخت دستمزد ساعتی، حقوق خود را بر حسب تعداد تماس های تلفنی دریافت می کند. این سیاست باعث شد تا بعد از گذشت یک هفته تعداد تماس ها در روز به دو برابر افزایش یابد و به نظر می رسید که موفقیت آمیز بوده است. مدیر مربوطه که پیش از این هیچ‎گاه به درخواست های کارمندان خود توجهی نداشت، از نتیجه این سیاست بسیار راضی بود. بنابراین، یک روز تصمیم گرفت که به کارمندانش سر بزند، اما با صحنه شوکه کننده ای مواجه شد! کارمندان او برای پاسخ دادن به تماس مشتریان، تلفن را برمی داشتند و بعد از چند پاسخ کوتاه و حتی بدون خداحافظی تلفن را قطع می کردند. پس تعجبی نداشت که چرا تعداد تماس ها دو برابر شده بود! در واقع این مدیر افزایش تعداد تماس ها را هدف و مبنای اصلی قرار داد. در نتیجه بدون آنکه خودش بخواهد به کارمندانش این انگیزه را داد که کیفیت را فدای سرعت کنند. او قربانی پدیده ای شد که به قانون گودهارت معروف است.

مثال مشهور دیگری از این قانون را می توان در کارخانه میخ سازی اتحادیه جماهیر شوروی دید. هدف برنامه ریزان مرکزی این بود که عملکرد کارخانه را بهبود ببخشند. آن ها در ابتدا تولید تعداد میخ بیشتر در روز را مبنا قرار دادند. بنابراین، کارگران برای رسیدن به این هدف، میلیون ها میخ کوچک و بی مصرف تولید کردند، اما وقتی هدف تغییر کرد و تولید میخ با وزن بیشتر مدنظر قرار گرفت، کارگران میخ های بزرگ و سنگین تری را تولید کردند.

در سیستم آموزشی نیز می توان اثر این قانون را حس کرد. وقتی «گرفتن بهترین نمره» به عنوان تنها هدف در مدارس تعریف می شود، دیگر یادگیری به آن صورت مفهوم پیدا نمی کند. تمرکز بر نمره در دبیرستان نیز ادامه دارد. در این دوره، ما مطالب و مجموعه زیادی از اطلاعات را به مغز خود وارد می کنیم که خیلی از آن ها بعدها فراموش می شوند. این استراتژی در تناقض با فرآیند کلی آموزش است، چراکه به یادگیری مفاهیم توجهی نمی شود.

قانون گودهارت بر روی بهینه سازی موتورهای جست‎وجوی اینترنتی نیز تأثیر داشت. برای سال ها گوگل از سیستمی به نام پیج رنک (PageRanK) یا رتبه صفحه استفاده می کرد. در این روش، از لینک های پشتی صفحات برای بررسی کیفیت و رده بندی سایت ها جهت نمایشِ بهترین نتایج به کاربران استفاده می شد. در مقابل، طراحان و توسعه دهندگان وب سایت ها به جای بهبود محتواهای شان به تاکتیک هایی جهت افزایش تعداد این لینک ها روی آوردند؛ مثلاً مدیران سایت ها به تبادل لینک با یکدیگر پرداختند یا وب سایت های زیادی با تعداد لینک پشتی بیشتر در آن ساختند. در نتیجه گوگل نیز برای غلبه بر اثر قانون گودهارت الگوریتم های خود را مجدداً اصلاح کرد، اما این بار جزییات روش آن را به عموم اطلاع رسانی نکرد.

همین طور وقتی موفقیت کمپین های تبلیغاتی برمبنای نرخ کلیک (CTR) تعریف شود، این شرکت ها انگیزه ای پیدا می کنند تا میزان کلیک را در وب سایت های خود بالا ببرند، اما اصلاً به این نکته توجه ندارند که کلیک بر روی لینک ها توسط چه کسانی صورت می گیرد. برای مثال، نرخ کلیک ۱۵٪ برای کمپین تبلیغاتی شرکت فراری (Ferrari) بسیار خوب است. مگر اینکه این میزان کلیک بالا به خاطر نوجوانانی باشد که صرفاً قصدشان دیدن عکس از ماشین های مورد علاقه شان است؛ نه خرید آن ها.

این مثال ها نشان می دهند که گاهی معیارها و شاخص های عملکردی ما به رسیدن به هدف کمکی نمی کنند. در واقع طبیعت انسان و شرایط محیطی می تواند بر علیه آن شاخص عمل کند.

چگونه بر این مشکل غلبه کنیم؟

آگاه بودن از این قانون می تواند خود یک مزیت به حساب آید. اگر شاخص های عملکردی شما با آن چیزی که در نظرتان بود، تطابق نداشت باید به این مسئله توجه کنید که مردم چه تفسیری از شاخص شما داشتند. در وهله اول می توانید اهداف بهتری را برای خود تعریف کنید. برای حل این مسئله از قاعده سرانگشتی زیر استفاده کنید:

۱- رویکرد تقسیم و غلبه (Divide and Conquer) : سعی کنید به جای یک یا دو شاخص عملکردی از چندین معیار برای توجه به جنبه های مختلف استفاده کنید. این شاخص ها را به طور استراتژیک گسترش دهید و نحوه استفاده از آن ها را نیز پیش بینی کنید. در نتیجه تمام سناریوها و حالت های مختلف پوشش داده می شوند. با این استراتژی می توانید اقدامات خود را از جنبه ها و زوایای مختلف ارزیابی کنید. این رویکرد با مفهوم کارت امتیازی متوازن (Balanced scorecard) نیز هم راستا است. «کارت امتيازي متوازن» يک سيستم مديريتي است که از سازمان در جهت تنظيم مسير و دستيابي به اهداف استراتژيک حمايت می کند. برای مثال، می توان در کنار معیار نرخ کلیک، نرخ تبدیل (conversion rate) و نرخ پرش (bounce rate) را نیز به عنوان ابزاری برای سنجش موفقیت وب سایت در نظر گرفت.

۲- واضح و کامل بودن: شاخص های عملکردی خود را تا جای ممکن دقیق تر و کامل تر بیان کنید. در نتیجه مردم نمی توانند آن شاخص ها را به نفع خود تفسیر کنند. مطمئن شوید که هیچ امکانی برای سوءاستفاده افراد وجود ندارد. برای مثال، در کارخانه میخ سازی باید وزن و اندازه میخ ها به طور دقیق مشخص می شد تا جایی برای برداشت اشتباه باقی نماند.

۳- اندازه گیری و کنترل: مطمئن شوید که نظارت و کنترل صحیح و مناسبی بر شاخص ها و کیفیت کار صورت می گیرد؛ مثلاً می توانید شخصی را مسئول این کار کنید تا فرآیند به درستی پیش برود. در واقع این همان مدیریت منابع انسانی (Human Discretion) است که با بررسی گزارش های کاری می توانید میزان ارتباط شاخص با اهداف نهایی خود را مشخص کنید.

مطلب مرتبط: نظریه هدف گذاری

۴- تئوری محدودیت ها (Theory of constraints): همیشه در هر سیستمی محدودیت هایی وجود دارد. سعی کنید محدودیت های اساسی خود را شناسایی کرده و سایر گزینه ها را براساس آن بازسازی کنید. این کار به فرآیند تفکر شما کمک زیادی خواهد کرد. همچنین می توانید برای توسعه شاخص های عملکردی و تشخیص محدودیت های سیستم خود از متخصصان مدیریت کسب وکار کمک بگیرید. به علاوه استفاده از تجربه ها و نظرهای مشتریان در کسب وکارها نیز می تواند مؤثر واقع شود.

سخن پایانی

سعی کنید که یک شاخص را هدف اصلی خود قرار ندهید؛ بلکه برای سنجش درست یک کار به زوایا و جنبه های مختلف آن توجه کنید. شما با استفاده از رویکردهای مشابه و قواعد ذکرشده در این مقاله می توانید به شاخص های عملکردی دست پیدا کنید که اهداف‏تان را محقق می کنند.