وقتی رقیب نیروی خوب شما را استخدام میکند، واکنش طبیعی چیست؟
اطلاعات را محدود کنید.
ارتباط کارکنان با بیرون را کمتر کنید.
همکاری با دیگر شرکتها را متوقف کنید.
و دیوار بلندتری دور کسبوکار بسازید.
این واکنش قابل فهم است.
اما آیا همیشه تصمیم درستی است؟
مقاله تازه Inc. با استفاده از تاریخ Route 128 و Silicon Valley پاسخ متفاوتی ارائه میکند.
Route 128 در ماساچوست زمانی یکی از مهمترین مراکز فناوری آمریکا بود. استعداد، صنایع دفاعی، الکترونیک و تولید تراشه در منطقه متمرکز شده بود. اما فرهنگ شرکتها بستهتر و رقابتیتر بود.
در مقابل، Silicon Valley فرهنگی ساخت که در آن افراد بین شرکتها جابهجا میشدند، شرکتهای جدید از دل شرکتهای قبلی بیرون میآمدند، سرمایهگذاران و مدیران شبکههای مشترک داشتند و رقابت با جریان دائمی دانش همراه بود.
درس مدیریتی این تاریخ ساده نیست که «همه چیز را با رقبا به اشتراک بگذارید».
درس بهتر این است:
همه چیز مزیت رقابتی نیست؛ بعضی چیزها زیرساخت مشترک یک صنعتاند.
چه چیزی باید محرمانه بماند؟
قبل از هر همکاری، چهار گروه را از هم جدا کنید.
Crown Jewels
چیزی که واقعاً مزیت اختصاصی شماست.
فرمول محصول.
IP.
داده حساس مشتری.
قیمتگذاری محرمانه.
Trade Secret.
این بخش باید محافظت شود.
Shared Infrastructure
چیزی که اگر کل صنعت بهتر شود، شما نیز سود میبرید.
نیروی متخصص.
استاندارد آموزشی.
زیرساخت پرداخت.
استاندارد فنی.
آگاهی عمومی از Category.
اینجا همکاری ممکن است منطقی باشد.
Shared Problem
مسئلهای که یک شرکت بهتنهایی قدرت حل آن را ندارد.
قانونگذاری.
کمبود مهارت.
مشکل لجستیک.
اعتماد پایین به یک صنعت.
مشکل استانداردسازی.
این حوزهها گزینه جدی همکاری با رقبا هستند.
Competitive Arena
جایی که باید رقابت کنید.
تجربه مشتری.
محصول.
برند.
سرعت.
نوآوری.
قیمت.
رقابت سالم باید در این بخش باقی بماند.
نمونه جالب آمریکای لاتین
Inc. به همکاری Globant و Mercado Libre اشاره میکند؛ دو شرکت بزرگ منطقه که در دوره کمبود نیروی متخصص، بهجای صرفاً رقابت بر سر همان Talent Pool، در برنامهای برای آموزش مهارتهای دیجیتال با هدف آموزش هزاران نفر مشارکت کردند. مقاله همچنین نمونههایی از همکاری شرکتهای فینتک برزیلی در مسائل مشترک صنعت ارائه میکند.
منطق روشن است.
اگر دو شرکت برای ۱۰۰ متخصص با یکدیگر بجنگند، برنده نهایی شاید فقط حقوق بالاتری پرداخت کند.
اگر بتوانند تعداد متخصصان بازار را از ۱۰۰ به ۵۰۰ نفر افزایش دهند، کل اکوسیستم بزرگتر میشود.
ابزار فرصت امروز: Frenemy Matrix
برای هر موضوع مشترک با رقیب دو سؤال بپرسید.
ارزش همکاری چقدر است؟
کم / زیاد
ریسک نشت مزیت رقابتی چقدر است؟
کم / زیاد
چهار حالت ایجاد میشود.
ارزش زیاد + ریسک کم
همکاری کنید.
مثال:
آموزش نیروی متخصص
استاندارد صنعتی
تحقیق عمومی
ارتقای اعتبار Category
ارزش زیاد + ریسک زیاد
همکاری کنترلشده.
مثال:
پلتفرم مشترک
زیرساخت داده
R&D پیشرقابتی
قرارداد و Governance دقیق لازم است.
ارزش کم + ریسک کم
اولویت پایین.
همکاری ضرری ندارد، ولی ممکن است زمان مدیریت را تلف کند.
ارزش کم + ریسک زیاد
همکاری نکنید.
این همان منطقهای است که حفظ فاصله رقابتی منطقی است.
Ecosystem Openness Score
برای فهمیدن اینکه سازمان بیش از حد بسته شده یا نه، پنج معیار را از صفر تا ۲۰ بسنجید.
جریان استعداد
آیا مدیران شما با افراد خارج از شرکت ارتباط حرفهای دارند؟
جریان دانش
آیا شرکت از انجمنها، کنفرانسها و شبکههای تخصصی یاد میگیرد؟
جریان شراکت
آیا شریک تجاری فقط Vendor است یا پروژههای مشترک واقعی دارید؟
مشارکت صنعتی
آیا در حل مسائل مشترک صنعت حضور دارید؟
Alumni Network
وقتی فردی شرکت را ترک میکند، رابطه تمام میشود یا تبدیل به شبکه میشود؟
امتیاز بسیار پایین ممکن است به معنی «امنیت» نباشد.
ممکن است نشانه انزوای سازمان باشد.
یکی از داراییهای کمتر دیدهشده: کارکنان سابق
شرکتهای زیادی فردی را که استعفا میدهد تقریباً از شبکه خود حذف میکنند.
اما کارکنان سابق میتوانند در آینده:
مشتری
شریک
تأمینکننده
منبع استعداد
سرمایهگذار
یا حتی بنیانگذار شرکت مکمل
شوند.
شرکتهایی که Alumni Network میسازند، خروج نیرو را الزاماً پایان رابطه نمیبینند.
آن را تبدیل رابطه میبینند.
آزمایش ۹۰روزه
یک مشکل واقعی صنعت را انتخاب کنید که بهتنهایی قادر به حلش نیستید.
مثلاً:
کمبود نیروی متخصص.
نبود استاندارد.
آگاهی پایین مشتری.
مسئله آموزش.
سه بازیگر دیگر را دعوت کنید.
حتی یکی از آنها میتواند رقیب مستقیم باشد.
فقط یک پروژه کوچک تعریف کنید:
یک دوره آموزشی.
یک گزارش بازار.
یک استاندارد مشترک.
یک رویداد.
در پایان ۹۰ روز اندازه بگیرید:
چه دانشی به دست آمد؟
چه ارتباط جدیدی شکل گرفت؟
چه Lead یا Talent جدیدی ایجاد شد؟
چه چیزی بدون همکاری ممکن نبود؟
اگر نتیجه مثبت بود، اکوسیستم را مرحلهبهمرحله توسعه دهید.
مراقب همکاری نمایشی باشید
Networking بهتنهایی اکوسیستم نیست.
ردوبدلکردن کارت ویزیت یا حضور در رویداد ارزشی ایجاد نمیکند مگر اینکه جریان واقعی شکل بگیرد:
دانش
استعداد
سرمایه
مشتری
پروژه
استاندارد
بنابراین شاخص خوب «تعداد ارتباطات» نیست.
سؤال بهتر این است:
شبکه ما چه چیزی را سریعتر یا بهتر از زمانی که تنها بودیم ممکن کرده است؟
حکم فرصت امروز
رقابت و همکاری ضد یکدیگر نیستند.
یک صنعت میتواند در محصول و مشتری بهشدت رقابتی باشد و در آموزش، استاندارد، فناوری پایه یا توسعه بازار همکاری کند.
مدیر باید خط مرز را درست رسم کند.
مشکل زمانی شروع میشود که ترس از رقیب باعث شود شرکت نهتنها اطلاعات محرمانه، بلکه ایده، ارتباط و یادگیری را نیز محصور کند.
گاهی بهترین راه برای بزرگترشدن سهم شما این است که ابتدا بازاری را که در آن رقابت میکنید بزرگتر کنید.
و این کاری است که بهتنهایی همیشه ممکن نیست.