جمعه, 22 تیر 1397 - 13:13

رهبری تحول سازمانی (4)

جلب حمایت های سیاسی

سازمان ها را از دیدگاه سیاسی می توان ائتلاف های سازمان نیافته افراد و گروه هایی دید که ارجحیت ها و علایق متفاوتی دارند. برای مثال ممکن است کارگران فروشگاهی، خواهان امنیت و دستمزد بالا بوده و مدیران ارشد علاقه مند به تحول سازمان و وارد کردن آن به کسب و کارهای جدید باشند.

ممکن است دپارتمان بازاریابی به توسعه محصولات و بازارهای جدید علاقه مند بوده و دپارتمان تولید تمایل داشته باشد تا محصولات استاندارد را به روش های کاراتر تولید کند. این گروه ها یا ائتلاف های مختلف برای کسب منابع محدود با هم رقابت می کنند و می کوشند در عین حال که علایق خود را حفظ می کنند یا توسعه می دهند به دنبال توازن کافی قدرت برای حفظ تعهد در قبال سازمان و دسترسی سازمان به اثر بخشی هستند.

با توجه به نگرش سیاسی می توان گفت که تلاش برای تحول سازمان می تواند سبب تهدید توازن قدرت میان گروه ها شده و از این طریق سبب تعارض و مشاجره های سیاسی شود. افراد و گروه ها نگران نحوه اثر تحول بر قدرت و اثر خود بوده و مطابق آن با تحول برخورد می کنند. آن دسته که قدرت آنها توسط تحول در معرض تهدید است به صورت تدافعی عمل می کنند و به دنبال حفظ حالت فعلی هستند. برای مثال ممکن است بکوشند تا شواهد محکمی دال بر عدم ضرورت تحول بیاورند تا سعی کنند دیگران را قانع کنند که یک سری اصلاحات اندک کفایت می کند.

از دیگر سو، دسته ای که از تحول قدرت بیشتری کسب می کنند برای پیشبرد تحول به شدت تلاش می کنند. تحولات مهم سازمانی غالبا با تعارض علایق، اطلاعات تحریف شده و آشفتگی های سیاسی همراه است. در این اواخر، روش های مدیریت پویایی های سیاسی تحول سازمانی به توسعه سازمان افزوده شده است. پیش از این گسترش همکاری و تسهیم قدرت میان افراد و گروه ها بود.

امروزه، عوامل تحول، به ویژه آن دسته که در تحولات راهبردی درگیرند، توجه زیادی به قدرت و فعالیت های سیاسی دارند، اما بعضی از فعالان نگران هستند که آیا قدرت و توسعه سازمان با هم سازگارند یا خیر؟ تعداد فزاینده ای از مشاوران بر این عقیده اند که فعالان توسعه سازمان قادرند از قدرت خود در امور مثبت استفاده کنند و اعتقاد دارند که فعالان توسعه سازمان می توانند قدرت خود را به نحوی استفاده کنندکه دیگر صاحبان قدرت نیز به آن دسترسی کافی داشته باشند. بدون این دسترسی، آنهایی که تصمیم گیرند یا اثرگذار هستند ممکن است منفعتی از نگرش توسعه سازمان نداشته باشند.

فعالان توسعه سازمان قادرند از راهبردهای قدرت به صورت آزاد و ملموس استفاده کنند تا توجه افراد را به کاربردهای توسعه سازمان جلب کنند. آنها می توانند فرآیندهایی را برای بررسی کاربرد قدرت در سازمان تدارک دیده و به افراد صاحب قدرت کمک کنند تا به جای پرداختن به چانه زنی ها و فریب سیاسی، راهبردهای مثبت تر و خلاقانه تری به کار گیرند. آنها می توانند به صاحبان قدرت کمک کنند تا نیاز به تحول را درک و تضمین کنند که علایق و نگرانی های افراد با قدرت نیز مورد توجه قرار می گیرد. اگرچه متخصصان توسعه سازمان می توانند از قدرت خود در سازمان ها استفاده سازنده ای کنند، اما ممکن است مردد و در تنش باشند که آیا این قدرت سبب توسعه ارزش ها و اخلاقیات توسعه سازمان می شود یا قدرتی مخرب و منفی است. این تنش می تواند مفید باشد و امید است که سبب استفاده عاقلانه از قدرت در توسعه سازمان شود.

همان طور که توماس جی کامینگر در مدل خود (شکل 1-الف) نشان می دهد، مدیریت پویایی های سیاسی تحول شامل گام های زیر است: بررسی قدرت عامل تحول، تشخیص صاحبان منافع کلیدی و تاثیر بر صاحبان منافع.

شکل1-الف «منابع قدرت و استراتژی های قدرت»

بررسی قدرت عامل تحول

نخستین کار، ارزیابی منابع قدرت عامل تحول است. عامل تحول می تواند رهبر سازمان یا دپارتمانی باشد که تحول در آن رخ داد یا ممکن است در صورت استفاده از کمک های تخصصی این عامل، وی مشاور توسعه سازمان باشد. عاملان تحول با بررسی منبع قدرت خود می توانند نحوه استفاده از قدرت را برای اثر گذاری بر دیگران به منظور جلب حمایت آنها از تحول تشخیص دهند. همچنین می توانند سطوحی را مشخص کنند که لازم است در آن سطوح، قدرت خود را افزایش دهند.

مطلب مرتبط:جلب حمایت کارکنان

گرینر و شاین، در نخستین کتاب تالیف شده در زمینه ابعاد قدرت در توسعه سازمان، سه منبع کلیدی قدرت کارکنان در سازمان (علاوه بر جایگاه رسمی فرد) را مشخص کردند: 1. دانش، 2. شخصیت، 3. حمایت دیگران. قدرت ناشی از دانش، قدرتی است که به واسطه تخصصی حاصل می شود که دیگران آن را با ارزش دانسته و می توانند با دانش خود، اطلاعات مهم را کنترل کنند. متخصصان توسعه سازمان، قدرت خود را به دلیل تخصص در تحول سازمان کسب می کنند. قدرت ناشی از شخصیت می تواند به دلیل کاریزما، شهرت و اعتبار حرفه ای عامل تحول باشد.

رهبران کاریزما سبب می شوند که زیردستان آنها نسبت به تحول، مشتاق شده و در قبال آن فداکاری کنند. مشاوران توسعه سازمان که شهرت و اعتبار حرفه ای زیادی دارند می توانند در تحول سازمان، قدرت زیادی کسب کنند. مشاور با جلب حمایت دیگران می تواند از طریق دسترسی به اطلاعات و منابع کسب قدرت کند. این احتمال نیز وجود دارد که دیگران از قدرت خود به جای عامل تحول استفاده کنند.

برای مثال رهبران واحدهای سازمانی که تحول در آن رخ می دهد می توانند از شبکه های غیر رسمی، کسب حمایت کرده و زیرمجموعه ها را تشویق کنند تا برای حمایت از تحول از قدرت خود استفاده کنند. بعد از اینکه عوامل تحول منبع قدرت خود را بررسی کردند می توانند افراد و گروه های قدرتمندی نظیر گروه های کاری، اتحادیه ها، مدیران دپارتمان و مدیران سطوح بالای سازمان را که علاقه مند تحول هستند معین کنند. این صاحبان منافع کلیدی می توانند از تحول حمایت کنند یا مانع از آن شوند. بنابراین جلب حمایت وسیع آنها برای کاهش ریسک که گروه خاصی مانع تحول شود مهم است.

با این سوال ساده می توان، صاحبان منافع کلیدی را تشخیص داد «چه کسی از تحول، سود یا زیان می برد؟» پس از شناسایی صاحبان منافع، ایجاد نقشه اثر آنها می تواند مفید باشد. این نقشه می تواند رابطه میان صاحبان منافع را از نظر اینکه چه کسی بر چه کسی اثر دارد و چه منافعی عاید هر گروه می شود نشان دهد. این کار می تواند به عوامل تحول، اطلاعاتی ارائه دهد تا از طریق این اطلاعات، افراد و گروه هایی را که نیاز به جلب حمایت آنها دارند مشخص کنند. این فعالیت کسب حمایت صاحبان منافع کلیدی برای ایجاد انگیزه تحولات مهم است.

حداقل سه راهبرد عمده برای استفاده از قدرت به منظور اثر گذاری بر دیگران در توسعه سازمان وجود دارد که عبارتند از: 1. متقاعد سازی ذی نفعان، 2. استفاده از شبکه های اجتماعی، 3. عبور از مرزهای سیستم های رسمی. شکل ا- الف این راهبردها را به منبع قدرت افراد که در بالا توصیف شد مرتبط می کند.

راهبر متقاعد سازی ذی نفعان با نگرش توسعه سازمان سازگار است، بنابر این پراستفاده ترین راهبرد قدرت در توسعه سازمان به شمار می رود. در این راهبرد، نیاز صاحبان منافع خاص شناسایی شده و به آنها درباره منافع تحول، اطلاعاتی ارائه می شود. این رویکرد نسبتا ساده براساس این واقعیت است که اطلاعات و دانش می تواند سبب متقاعد کردن افراد به وجود نیاز تحول شود. موفقیت این راهبرد به این دانش عامل تحول بستگی دارد.

او باید تخصص و اطلاعات متقاعد سازی صاحبان منافع را داشته باشد و آنها را قانع کند که تحول، روش منطقی برطرف کردن نیاز آنهاست. برای مثال عامل تحول می تواند داده های عارضه یابی نظیر گزارش سازمان در مورد بهره وری و غیبت اعضا را اعلام کند تا این نیاز در میان صاحبان منافع خاص احساس شود که تحول ضروری است. دیگر شواهد حمایت کننده عبارت است از آموزش و تصدیق کارشناس نظیر مطالعات علمی و گزارش تحقیق که نحوه حل و فصل مسائل توسط تحول سازمانی را نشان می دهد. دومین راهبرد قدرت، استفاده از شبکه های اجتماعی است که از حیطه توسعه سازمان خارج است و شامل تشکیل پیمان و ائتلاف با دیگر افراد یا گروه های قدرتمندی است که مستقیما با تصمیم گیری های کلیدی سروکار دارند و از قراردادهای رسمی و غیر رسمی برای کسب اطلاعات استفاده می کنند. در این راهبرد، عوامل تحول می کوشند تا از رویه اجتماعی خود برای جلب حمایت به منظور ایجاد تحول استفاده کنند.

همان طور که در (شکل ا-الف) نشان داده شده است، آنها از قدرت فردی دیگران استفاده می کنند تا از منابع، تعهد و فرصت های سیاسی مورد نیاز اجرای تحول استفاده کنند. برای مثال ملاقات با دیگر گروه های قدرتمند و عقد قرارداد حمایت از تحولات خاص، مثالی از این شبکه های اجتماعی است. در این روش تضمین می شود که علایق گروه های متفاوت، مثل کارگران و مدیران، در فرآیند تحول لحاظ شود. در بسیاری از تلاش های مدیریت کیفیت زندگی کاری و اتحادیه ها، این قراردادها بسته می شود.

این راهبرد می تواند شامل استفاده از قراردادهای رسمی برای کشف موانع کلیدی تحول و دسترسی به تصمیم گیرندگان کلیدی باشد که تصویب آنها برای انجام تحول لازم است. راهبر دیگر قدرت، عبور از مرز سیستم های رسمی می باشد که شاید در توسعه سازمان، کمتر از آن استفاده می شود. در این راهبرد در ساختارهای سازمانی دست برده می شود تا به این وسیله، تحولات عملی شود. توافقنامه های سازمانی می توانند موانع تحول باشند و کار در حیطه مرزهای این توافقات می تواند اثربخش تر و پرمصلحت تر از صرف زمان و انرژی برای حذف آنها باشد.همان طور که کاریزما، شهرت و اعتبار تخصصی عامل تحول می تواند حقانیت وی را برای عبور از مرز سیستم تضمین کند و احتمال انتقام های تلافی جویانه را کاهش دهد.

برای مثال مدیرانی که به برنده شدن شهرت دارند غالبا می توانند برای اجرای تحولات سازمانی، قوانین موجود را تعدیل یا منحرف کنند. سوءاستفاده از این راهبرد قدرت نسبتا ساده است و فعالان توسعه سازمان باید به دقت مراقب موضوعات اخلاقی و پیامد های ناخواسته آن باشند.

روانکاو فروش ایران*

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید



عضویت در خبرنامه فرصت امروز

با عضویت در این خبرنامه از آخرین مطالب روزنامه مطلع خواهید شد.

Please wait

با ما در ارتباط باشید

021.88895341

021.88895342

[email protected]

شبکه های اجتماعی